პროექტის დაგეგმვა, კავშირი დაგეგმვასა და შესრულებას შორის

მანანა ხარხელი, ასისტენტ-პროფესორი

პროექტის წარმატებით განხორციელება დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენი ძალისხმევა, შრომა და რესურსი ჩაიდება მის დაგეგმვაში. ამ სტატიაში განხილულია დაგეგმვის შემოქმედებითი ასპექტები.

სპეციფიკაცია
სპეციფიკაცია ნიშნავს პროექტის არსებითი დეტალების განსაზღვრას: პრობლემის დასმას, მაგრამ არა გადაჭრის გზის პოვნას. სპეციფიკაციები ხშირად მცდარი და ბუნდოვანია, რაც თქვენთვის და მთელი გუნდისათვის საფრთხეს წარმოადგენს. ასე, რომ პროექტის გახორციელებამდე უნდა დარწმუნდეთ, რომ სპეციფიკაციები სწორად არის გაწერილი დ ამ პროექტზე მომუშავე ყველა პირს სწორად და ერთნაირად ესმის პროექტის არსი.
წერილობით სპეციფიკაციებზე შეთანხმება აუცილებელია, რადგან:
ეს დაგეხმარებათ გაუგებრობების თავიდან აცილებაში;
სპეციფიკაციების სრული სახით წარმოდგენა თავიდან აგაცილებთ წინააღმდეგობებს;
დაგეხმარებათ ტექნიკური და პრაქტიკული დეტალების გამოვლენაში, რომლებიც მომზადების პროცესში თანამშრლომლებს მხედველობიდან გამორჩათ;
შეთანხმების წერილობით სახით წარმოდგენა აიძულებს ყველა ჩართულ პირს, წაიკითხოს და დაფიქრდეს დეტალებზე.
სპეციფიკაციების არსებობა ასევე თავიდან აგაცილებთ გაუთვალისწინებელი და მოულოდნელი ცვლილებებების გატარების აუცილებლობას. თანამშრომლებს ასევე ხშირად ავიწყდებათ ადრე გამოთქმული საკუთარი მოსაზრებები და წერილობითი მტკიცებულების ქონა ასეთ შემთხვევებში ძალიან სასარგებლო იქნება.
სპეციფიკაციების შემუშავების დროს ყველაზე ხშირად შემდეგი ტიპის შეცდომებს შეიძლება წააწყდეთ:
გლობალური კონტექსტის გაუთვალისწინებლობა და მხოლოდ ერთი გუნდის საქმიანობაზე ფოკუსირება;
კომუნიკაციის პრობლემები თქვენს გუნდს, მის მომწოდებლებსა და კლიენტებს შორის;
დროითი ჩარჩოების არაადეკვატურობა: ხშირად ისინი, ვინც სპეციფიკაციებს ადგენენ, სწორად ვერ საზღვრავენ ამა თუ იმ საქმიანობისათვის რა დრო შეიძლება იყოს საჭირო. ამიტომ თქვენ რეალისტური დროითი ჩარჩოები უნდა დააწესოთ;
გავლენა გარედან: თქვენი სამუშაოს წარმატება შესაძლოა ხშირად სხვებზე იყოს დამოკიდებული. ამიტომ კარგად აუხსენით ყველას პროექტის მნიშვნელობა;
ხშირად ის, ვინც სპეციფიკაციებს ამზადებს, ყურადღებას არ ამახვილებს მატერიალურ, ადამიანურ და ფინანსურ რესურსებზე, ამიტომ აუცილებლად უნდა გადაამოწმოთ შეესაბამება თუ არა სინამდვილეს მოცემული რიცხვები და რაოდენობები.
სპეციფიკაცია უნდა იყოს მოკლე და კონკრეტული. შესაძლებელია სპეციფიკაციები დროთა განმავლობაში შეიცვალოს, მაგრამ ამის შესახებ ინფორმაცია პროექტში ჩართულ ყველა პირს უნდა მიეწოდოს.
სტრუქტურა
სპეციფიკაციების შემუშავების შემდეგ უკვე უნდა დაიწყოთ კონკრეტული ნაბიჯების დაგეგმვა. როგორც მმართველს, თქვენ გევალებათ გარკვეული ჩარჩოს, სტრუქტურის შექმნა. სტრუქტურის გარეშე ცალკეულ დავალებათა შესრულება ვერ შექმნის წარმატებისა და პროგრესის განცდას. თითოეული ჩატარებული სამუშაო ერთიანი სტრუქტურის ნაწილი და საერთო მიზნის მიღწევისაკენ გადაგმული ნაბიჯი უნდა იყოს.
სამუშაოს დაყოფა
პროექტზე ნათელი წარმოდგენის შექმნის შემდეგ სამუშაო მცირე საქმიანობებად უნდა დაყოთ. შეეცადეთ, რომ რა სირთულისაც არ უნდა იყოს პროექტი, ძალიან მარტივ საქმიანობებად დაიყოს, რადგან ადამიანის გონებას მხოლოდ და მხოლოდ გარკვეული რაოდენობის ინფორმაციის დამუშავების უნარი და შესაძლებლობები აქვს.
თითეული საქმიანობა დეტალურად უნდა იყოს გაწერილი იმ ადამიანებისათვის, ვისაც მისი შესრულება ევალება, მაგრამ შეეცადეთ დაგეგმვის პირველ ეტაპზე ზედმეტი დეტალები თავიდან აიცილოთ.
დავალებების გადანაწილება
შემდეგი ეტაპი ოდნავ უფრო გართულებულია: დავალებები უნდა გადაანაწილოთ გუნდის წევრებს შორის და ამასთან უნდა უზრუნველყოთ ამ დავალებების შესრულების თანმიმდევრობის სისწორე.
დავალებების გადანაწილებისას შეეცადეთ აქცენტი გააკეთოთ არა მხოლოდ მიმდინარე პროექტზე, არამედ გლობალურ კონტექსტზე. საჭიროა სწორად შეაფასოთ ყველა თანამშრომლის შესაძლებლობანი და ამის შესაბამისად გაანაწილოთ დავალებები. ბევრად უფრო ეფექტური და მოსახერხებელია დავალება მოარგოთ თანამშრომლებს, და არა პირიქით – შესაბამისად მზად უნდა იყოთ დავალებების შესაცვლელად.
ზოგ შემთხვევაში შესაძლებელია რამდენიმე დავალების ერთად დაჯგუფება, ისეთებისაც კი, რომლებიც ერთი შეხედვით ერთმანეთთან არ არის დაკავშირებული. დავალებათა შესრულების თანმიმდევრობის შერჩევა რთული არ არის. მთავარია, არ გამოგრჩეთ დეტალები და სქემის სახით წარმოადგინოთ, რათა თანამშრომლებმა იგი მარტივად აღიქვან.
ვარაუდები და შეფასებები
დაგეგმვის პირველ საფეხურზე უმნიშვნელოვანესია მიახლოებით მაინც რეალისტურად შეაფასოთ პროექტის განსახორცილებლად რა დრო იქნება საჭირო. ამით უფროსობასაც დაეხმარებით დაგეგმვის პროცესში და თქვენს გუნდსაც რეალისტური ვადები ექნება მიცემული სამუშაოს შესასრულებლად. ვარაუდებისა და პროგნოზების გაკეთებაში წინა პროექტებში მიღებული გამოცდილება დაგეხმარებათ. ზოგადად გამოცდილების არქონის შემთხვევაში ძალიან ძნელია შეფასების გაკეთება. ნებისმიერი დავალების შესასრულებლად საჭირო დროის გამოსათვლელად უნდა გამოიყენოთ მიახლოებითი შეფასების მეთოდი, უნდა დაფიქრდეთ, რამდენი დრო დაგეხარჯათ წარსულში მსგავს დავალებაზე, როგორია თქვენი და თანამშრომლების მუშაობის ტემპები და ა.შ.
მიახლოებითი შეფასების გაკეთების დროს ორი ტიპის პრაქტიკულ პრობლემას შეიძლება წააწყდეთ: პირველი, შესაძლოა ზედმეტად ოპტიმისტურად შეაფასოთ სიტუაცია. როგორც წესი, დასაწყისში სირთულეებს ჯეროვნად არავინ აფასებს. ამიტომაც აუცილებელია რეალისტურად მიუდგეთ საკითხს.
მეორე პრობლემაა ზეწოლა უფროსობის მხრიდან, რომ რაც შეიძლება სწრაფად შესრულდეს სამუშაო. თქვენ, როგორც მენეჯერმა, უნდა გაუძლოთ ცდუნებას და არ შეეცადოთ თქვენი გუნდის უპირატესობების დემონსტრირება მხოლოდ სწრაფი შესრულების ხარჯზე. უმჯობესია მეტი დრო დახარჯოთ და ნაკლები შეცდომები დაუშვათ.

კონტროლის განხორციელება
დაგეგმვის ფაზის დასრულების შემდეგ იწყება შესრულების ფაზა. ხშირად პროექტის მიმდინარეობა სრულიადაც არ ემთხვევა თქვენს წარმოდგენებს. პროექტის მიმდინარეობის გაკონტროლებაში მნიშვნელოვანია:
კონკრეტული მოკლევადიანი მიზნების გაწერა;
კომუნიკაციის კარგად განსაზღვრული საშუალებების არსებობა.
მოკლევადიანი მიზნები წარმოადგენს პროგრესის მონიტორინგის საშუალებას. გარდა ამისა, ისინი ბევრად უფრო ხელჩასაჭიდი და რეალურია პერსონალისათვის, ვიდრე პროექტის საერთო მიზანი. შეეცადეთ, მოკლევადიანი მიზნები ისეთნაირად დასახოთ, რომ პროექტში ჩართულმა ყველა ადამიანმა ერთნაირად აღიქვას ეს მიზნები, ყველას ესმოდეს ერთმანეთის მიმართ ვალდებულებები და პასუხისმგებლობა, ყველას შეეძლოს ერთმანეთის მიერ შესრულებულ სამუშაოზე აზრის გამოთქმა, თითოეული მოკლევადიანი მიზნის მიღწევა უნდა იყოს რეალური პროგრესის მაჩვენებელი, რომელსაც ხელმძღვანელობა სათანადოდ შეაფასებს.
კომუნიკაცია უმთავრესია ყველა ეტაპზე პროგრესის მონიტორინგისათვის, თანამშრომლობის ხელშეწყობისათვის, გუნდის მოტივაციის ამაღლებისათვის. პერიოდული ანგარიშები ამ პროცესში ფასდაუდებელ დახმარებას გაგიწევთ. საჭიროა ზუსტად განსაზღვროთ ინფორმაციის მოწოდების ფორმატი და ის, თუ რა სახის ინფორმაცია გჭირდებათ.

დაგეგმვის ხელოვნება
ერთ კონკრეტულ პროექტზე მუშაობა არ ნიშნავს იმას, რომ მხოლოდ ამ პროექტით შემოიფარგლოთ. შეგიძლიათ ზოგადად შეცვალოთ საკუთარი გუნდის მუშაობის დინამიკა.
ვინ იცის ყველაზე უკეთ?
ეს შეკითხვა გუნდის წევრებს უნდა დაუსვათ. ისინი თვითონ უნდა იყვნენ ჩართულნი პროექტების დაგეგმვაში, განსაკუთრებით სტრუქტურის დაბალ დონეზე. ამ გზით მათგან მიიღებთ არა მხოლოდ ინფორმაციასა და იდეებს, არამედ ისინი თვითონაც იგრძნობენ, რომ ესა თუ ის გეგმა კონკრეტულად მათ ეკუთვნით.
ეს სრულიადაც არ ნიშნავს იმას, რომ თქვენ კომიტეტმა უნდა დაგიგეგმოთ პროექტები – პროექტები თავად უნდა დაგეგმოთ იმ გამოცდილების, ინფორმაციისა და იდეების საფუძველზე, რაც თანამშრომლებს აქვთ.
პროექტის გადასინჯვა
გადასინჯვა შესაძლოა პრობლემატური იყოს ორი მიზეზის გამო:
თუკი ძალიან ხშირად ხდება;
თუკი ზედმეტად რადიკალურია.
ახალი ინფორმაციის მუდმივმა შემოდინებამ შესაძლოა გამოიწვიოს დაგეგმვისა და გადასინჯვის მანკიერი წრის შეკვრა, რაც საბოლოოდ შეარყევს გუნდის სულისკვეთებას და შეაფერხებს სტაბილურობას. ამიტომაც უნდა გამოიყენოთ დაბალანსებული მიდგომა – შეეცადეთ თვით ეს გადასინჯვები დაგეგმოთ წინასწარ.
მიუხედავდ იმისა, რომ ხშირ შემთხვევაში გარემო პირობები მეტად სწრაფად იცვლება, შეეცადეთ, ბოლო გადასინჯვის შემდეგ გატარებული ცვლილებები არ უგულებელყოთ, რადგან ეს მნიშვნელოვნად შეამცირებს გუნდის მოტივაციას. ახალი ქმედებები მუდმივად უნდა დაგეგმოთ გუნდის უკვე არსებული მიღწევების საფუძველზე.
ტესტირება და ხარისხი
ვერც ერთი გეგმა ვერ იქნება სრულყოფილი ტესტირებისა და ხარისხის საკითხების გათვალისწინების გარეშე. არც ერთი აქტივობა არ შეიძლება ჩაითვალოს დასრულებულად, ვიდრე არ დადასტურდება შესაბამისობა გარკვეულ ობიექტურად დადგენილ კრიტერიუმებთან.
შესაბამისად გეგმის შედგენისას აუცილებლად უნდა გაითვალისწინოთ ამ ღონისძიებებისათვის (ტესტირებისა და ხარისხის შემოწმებისათვის) გარკვეული დრო.
მიზანთან შესაბამისობა
ტესტირების კრიტერიუმების მკაფიოდ დადგენა კიდევ ერთ მიზანს ემსახურება: ასე შეგიძლიათ თავიდან აიცილოთ გუნდის ზოგიერთი წევრის გადამეტებული გულმოდგინება სრულყოფილების მისაღწევად. თუკი გექნებათ კონკრეტული კრიტერიუმები, ამ კრიტერიუმების მიღწევისთანავე მუშაობა შეჩერდება კონკრეტულ საკითხებზე და ზედმეტი დრო აღარ დაიხარჯება.
იგივე შეიძლება ითქვას პროექტის განხორციელების მეთოდებსა და საშუალებებზე. რა თქმა უნდა, ძალიან კარგია, როცა უახლეს მეთოდებს და საშუალებებს იყენებთ და ეს მეთოდები ზუსტად შეესაბამება თქვენს საჭიროებებს. მაგრამ ხშირ შემთხვევაში მხოლოდ ძველი საშუალებებია ხელმისაწვდომი და ახლის მოსაპოვებლად საჭირო დრო და რესურსები შეიძლება არ ღირდეს იმ შედეგად, რომელსაც ამით მიიღებთ.
როგორ გამოვიყენოთ დრო?
როგორც მმართველს, თქვენ გევალებათ გუნდზე ზეწოლა და სამუშაოს მოცულობის დარეგულირება; თქვენ გევალებათ დაიცვათ საკუთარი გუნდის წევრები დანარჩენი კომპანიის მხრიდან დავალებებისა და მოთხოვნებისაგან. როდესაც შეადგენთ საქმიანობათა რეალისტურ განრიგს, მაქსიმალურად შეეცადეთ იგი არ შეიცვალოს. თუკი ხელმძღვანელობამ ისეთი ვადები დაგიწესათ, რომელიც უბრალოდ არარეალისტურია, ნათლად და მკაფიოდ გამოაცხადეთ ეს და დაასაბუთეთ არგუმენტებით. თუმცა არც პირდაპირ მტკიცე უარის თქმა არის მართებული. უნდა გამოძებნოთ კომპრომისული ვარიანტი. ასე მაგალითად, შეგიძლიათ კლიენტს შესთავაზოთ პროდუქტის საცდელი ვარიანტი მოცემულ ვადებში და მოგვიანებით კი დასრულებული პროდუქტი მიაწოდოთ.
ასევე შეგიძლიათ წარმოადგინოთ ალტერნატიული განრიგი, სადაც დაადასტურებთ, რომ პროდუქტის ჩაბარება შეგიძლიათ მოთხოვნილ ვადებში მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ გარკვეულ რესურსებს გაგიზრდიან. მოკლედ რომ ვთქვათ, თქვენ უნდა წარმოადგინოთ სრული სიტუაციური ანალიზი და რამდენიმე ალტერნატიული ვარიანტი.
შეცდომების დაგეგმვა
დაგეგმვის პროცესში ყველაზე ხშირად დაშვებული შეცდომაა განხორციელების პროცესში მოსალოდნელი შეცდომების გაუთვალისწინებლობა. აუცილებლად უნდა გაითვალისწინოთ, რომ პროექტის მიმდინარეობისას შესაძლებელია მოულოდნელი ცვლილებები ან შეცდომები, შესაბამისად დაგეგმილი უნდა გქონდეთ მასზე რეაგირების გზები და საშუალებები. თუმცა თუკი წინასწარ დეტალურად განიხილავთ ყველა შესაძლო შეცდომას და გართულებას, ბევრი რამის თავიდან აცილება იქნება შესძლებელი.
შესაძლებელია იმის პროგნოზირება, თუ რომელ კომპონენტში იქნება შეცდომები დაშვებული. აქტივობათა სიის გულდასმით გადახედვის შედეგად შეგიძლიათ გამოყოთ ისეთი აქტივობები, რომელთა განხორციელებასაც განსაკუთრებული რისკი ახლავს (მაგალითად, ახალი აღჭურვილობის გამოყენება). შესაბამისად ასეთ რისკიან აქტივობებს მეტი დრო, ან მეტი რესურსები უნდა დაუთმოთ.
ბოლო ეტაპი
პროექტის ბოლო ეტაპზე აუცილებლად გამოყოფილი უნდა გქონდეთ თანხა როგორც თვით სამუშაოების, ასევე სამუშაოების მართვის პროცესის საბოლოოდ გადასინჯვისა და გადახედვისათვის. შეგიძლიათ ჩაატაროთ ღია შეხვედრები, დისკუსიები როგორც გუნდთან, ასევე კლიენტებთან და მიმწოდებლებთან.
მომავლის დაგეგმვა
იმის გათვალისწინებით, რომ მხოლოდ დაგეგმვას ამდენი დრო და ძალისხმევა სჭირდება, ალბათ გასაკვირია, რომ პროექტების განხორციელება ასე თუ ისე ხერხდება. თუმცა კი ხშირად განხორციელება არ ხდება ისე, როგორც ეს დაგეგმილი იყო, რაც თავისთავად ძალიან ცუდია: კლიენტები უკმაყოფილონი რჩებიან, თუკი პროდუქტი გვიან ბარდება, პერსონალის მოტივაცია კლებულობს, კომპანიის რეპუტაცია შესაძლოა დაზარალდეს და ა.შ.
სათანადო დაგეგმვის შემთხვევაში პროექტები განხორცილდება ამ გეგმის შესაბამისად და თქვენც ეფექტურად შეძლებთ ურთიერთობას როგორც მომწოდებლებთან, ასევე კლიენტებთან. პროექტში ჩართულ ყველა პირს ექნება საერთო ხედვა და პრობლემები გადაწყდება მანამდე, ვიდრე ეს პრობლემები პროექტს რეალურ ზიანს მიაყენებს. თუ გინდათ, რომ თქვენმა პროექტმა სწორედ ასე იმუშაოს, დაგეგმვაზე საკმარისი დრო უნდა დახარჯოთ.
ლიდერობა – კავშირი დაგეგმვასა და შესრულებას შორის
სტრატეგიული დაგეგმვა არ გულისხმობს მხოლოდ წელიწადში ერთხელ შეკრებას სტრატეგიული გეგმის შესამუშავებლად. სტრატეგიული დაგეგმვა არის ლოგიკური, რაციონალური პროცესი და მასში ჩართული არიან კონკრეტული ადამიანები. გეგმის განსახორციელებლად მხოლოდ ამ გეგმის შემუშავება, რასაკვირველია, არ არის საკმარისი. დაგეგმვასა და განხორციელებას შორის კრიტიკულ რგოლს ლიდერობა წარმოადგენს.
დაგეგმვის ტრადიციული მეთოდები
სამთავრობო ორგანიზაციებში დაგეგმვა ტრადიციულად შემდეგნაირად ხდება: მონაწილეობას იღებენ მხოლოდ ხელმძღვანელი პირები, შეხვედრები იმართება წელიწადში ერთხელ და როგორც წესი, ამისათვის არასაკმარისი დროა გამოყოფილი. შეხვედრის ბოლოს დგება დოკუმენტი, რომელიც ასახავს მისიას, ზოგად ორგანიზაციულ მიზნებს და ა.შ. შემდეგ როგორც წესი, ეს დოკუმენტი თაროზე შემოიდება ხოლმე და მას ვეღარავინ იყენებს. რასაკვირველია, ტრადიციულ მეთოდებს ტრადიციული შედეგები ახლავს.
სტრატეგიული დაგეგმვის ახლებური გააზრება
დაგეგმვა უნდა იყოს ორგანიზაციაში ცვლილებების გატარების საფუძველი. გეგმის მიზანია ორგანიზაციას მისცეს მიმართულება. გეგმა ასევე საშუალებას იძლევა რეგულარულად განვახორციელოთ პროგრესის მონიტორინგი და გადავსინჯოთ ორგანიზაციული რესურსების გადანაწილება დასახული მიზნების მისაღწევად.
მაგრამ თუკი სტრატეგიულ დაგეგმვას, როგორც ცვლილებების მამოძრავებელს შევხედავთ, ასევე ისიც უნდა გავითვალისწინოთ, რომ ყველა ორგანიზაციაში არსებობს გარკვეული თანდაყოლილი ინერცია – ინსტინქტი, გაკეთდეს ის, რაც ყოველთვის კეთდებოდა. თავისთავად სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი არ არის საკმარისი ამ ინერციის დასაძლევად.
ლიდერობა – წამყვანი ძალა
სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში ლიდერობა მარტივი არ არის. ლიდერს მრავალი პასუხისმგებლობა აკისრია, კერძოდ:
1. ლიდერმა უნდა უზრუნველყოს, რომ ორგანიზაციის ყველა წევრს სწორად ესმოდეს ორგანიზაციის ღირებულებები, მისია და მიზნები. ლიდერმა დაგეგმვის პროცესში უნდა მიაწოდოს პერსონალს საკუთარი შეხედულებები და მოსაზრებები. ლიდერმა გუნდი უნდა დაარწმუნოს, რომ ეს გეგმა განსაკუთრებულად წარმატებული იქნება.
ლიდერმა გუნდის წევრებს ასევე უნდა აგრძნობინოს, რომ მათაც შეაქვთ წვლილი პროგრამის შემუშავებაში, რომ მათ მოსაზრებებს ითვალისწინებენ გეგმის საბოლოო ვარიანტში. დაგეგმვის პროცესი შესაბამისად ღია უნდა იყოს. შესაძლებელია გარეშე კონსულტანტის მოწვევა დაგეგმვის პროცესისათვის. დაგეგმვის პროცესში მონაწილეობა სპეციალური წესებით უნდა დარეგულირდეს. ყველას, ვისაც პროცესში მონაწილეობის სურვლი აქვს, უნდა ჰქონდეს ამის შესაძლებლობა.
2. ლიდერის როლი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია დაგეგმვის დასრულების შემდეგ. ლიდერმა დაგეგმვის შედეგები უნდა გამოიყენოს, როგორც გადაწყვეტილებების მიღების საფუძველი და ყველა მოქმედების მამოძრავებელი ძალა. ფაქტია, რომ გეგმას არავინ არ მიუდგება სერიოზულად, თუკი ამის მაგალითი თვით მმართველმა არ მისცა.
თუკი სერიოზულად აპირებთ სტრატეგიული გეგმის გამოყენებას ორგანიზაციული წარმატების მისაღწევად, უთუოდ გამოგადგებათ შემდეგი რჩევები:
ა) ინდივიდუალური დავალებები აუცილებლად შეახსენეთ თანამშრომლებს – თუ რა წვლილს შეიტანს ამ კონკრეტული დავალებების შესრულება პროექტის საერთო მიზნის და ორგანიზაციული მისიის მიღწევაში. აუცილებელია, რომ თანამშრომლები იცნობდნენ სტრატეგიულ გეგმას.
გარდა ამისა, დანიშნეთ ინდივიდუალური შეხვედრები თითოეულ თანამშრომელთან, რათა დაეხმაროთ მათ გეგმაში აღწერილი ღირებულებები და პრინციპები საკუთარ თავს და საკუთარ სამუშაოს მოარგონ.
ბ) სტრატეგიული გეგმის შემუშავების დასრულების შემდეგ ეს გეგმა ორგანიზაციის ლიდერმა უნდა გააცნოს კომპანიის ხელმძღვანელობას და აღმასრულებლებს. გახსოვდეთ, რომ მხოლოდ ასლის გაგზავნა არ არის საკმარისი. გეგმის განსახორციელებლად აუცილებლად დაგჭირდებათ ხელმძღვანელობის მხარდაჭერა და მხარდაჭერის მოსაპოვებლად კი საჭიროა მათთან პირისპირი შეხვედრები, განხილვები და დისკუსიები.
გ) თანამშრომლებთან შეხვედრის დროს, როდესაც გადაწყვეტილებები მიიღება, აუხსენით თანამშრომლებს, თუ როგორ უნდა იქნას გამოყენებული სტრატეგიული გეგმა. თუკი თანამშრომლებს მიღებული გადაწყვეტილება უნდა გააცნოთ, შეეცადეთ იგი დაუკავშიროთ ორგანიზაციის მისიასა და მიზანს, გეგმაში აღწერილ ღირებულებებს.
დ) თანამშრომელთა მიერ მოვალეობების შესრულების შეფასებისას ჰკითხეთ თითოეულ თანამშრომელს, თუ როგორ შეესაბამება მისი ყოველი ქმედება გეგმის სხვადასხვა ელემენტებს? რა წვლილი შეიტანეს მათ საკუთარი საქმიანობით ორგანიზაციული მისიის შესრულებაში? რამდენად შეესაბამებოდა მათი ქცევა ორგანიზაციის ღირებულებებს? რა უნდა შეიცვალოს იმისათვის, რომ თანამშრომლებმა მეტი წვლილი შეიტანონ გეგმის განხორციელებაში? მომავალი მიზნების დასახვისას კი აუცილებლად შეეცადეთ, ეს მიზნები შეესაბამებოდეს ორგანიზაციის მისიასა და ღირებულებებს.
დაიმახსოვრეთ, რომ როგორც ლიდერისათვის, თქვენთვის მნიშვნელოვანი არის არა ის, რამდენად ხშირად ეკამათებით თანამშრომლებს, ან რის შესახებ კამათობთ. მთავარი არის ის, თუ როგორ აკეთებთ ამას. იყავით თამამი და გამოთქვით საწინააღმდეგო აზრი, იკამათეთ, იბრძოლეთ და ძალიან მალე დაინახავთ, თუ როგორ შეიცვლება დამოკიდებულება თქვენს მიმართ და ურთიერთობები თქვენთან.
ლიდერის კიდევ ერთი და უკანასკნელი ფუნქციაა სხვა ლიდერების შექმნა. ორგანიზაციის ფორმალური ლიდერები (აღმასრულებლები, მმართველები) უნდა დაეხმარონ იერარქიული სტრუქტურის დაბალ საფეხურზე მდგარ თანამშრომლებს, მეტი პასუხისმგებლობა და ლიდერის ფუნქციები აიღონ საკუთარ თავზე. ეს განსაკურებით ეფექტურია გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში. გადაუნაწილეთ თანამშრომლებს პასუხისმგებლობა და გამოზარდეთ ახალი ლიდერები ორგანიზაციაში.
ლიდერმა, არა აქვს მნიშვნელობა ოფიციალური ლიდერი იქნება, თუ არაოფიციალური, უნდა უზრუნველყოს კავშირი დაგეგმვასა და შესრულებას შორის. ეფექტურ ლიდერს შეუძლია შეცვალოს თანამშრომლების დამოკიდებულება სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესის და საერთოდ ორგანიზაციის საქმიანობის მიმართ, შეუძლია დაძლიოს ინერცია და რეალურად შეცვალოს რამე.
ეფექტური ლიდერის გარეშე ყველა სტრატეგიული გეგმა ქაღალდზე დარჩება და ვერ განხორციელდება. რაც მთავარია, როდესაც დაგეგმვა ლიდერის გარეშე ხდება, თანამშრომლებში მატულობს გულგრილი დამოკიდებულება სამუშაოსადმი, როდესაც ისინი ხედავენ, რომ გეგმა რეალურად არ სრულდება. ამის შედეგად კი ფორმალური ლიდერი კარგავს მხარდაჭერასა და ნდობას.