საერთაშორისო სტრატეგიული ალიანსები: უპირატესობები და ფუნქციონირების პრობლემები

თამაზ თურმანიძე, ეკონომიკის აკადემიური დოქტორი; ლაშა ბულია, სტუ-ს დოქტორანტი

თანამედროვე პირობებში კომპანიების საქმიანობის გლობალიზაცია დიდ კაპიტალდაბანდებებს მოითხოვს განსაკუთრებით მაშინ, როცა წარმატების მიღწევის აუცილებელი პირობაა იმ გადაწყვეტილებათა კოორდინაცია, რომლებიც მიიღება ახალი პროდუქტების დამუშავების, მათი წარმოების, განაწილებისა და მარკეტინგის სფეროში, აგრეთვე მსოფლიოს სხვადასხვა კუთხეში განხორციელებული ოპერაციების დაფინანსების დროს.

კომპანიას შეიძლება ჰქონდეს იმ შიგა რესურსების ნაკლებობა, რომელიც აუცილებელია საერთაშორისო ბაზარზე ანალოგიური პროფილის სხვა კომპანიებთან კონკურენციულ ბრძოლაში ეფექტიანი მონაწილეობის უზრუნველსაყოფად. ახალი პროდუქტების დამუშავებისათვის საჭირო დანახარჯებმა, რომლებიც შიგაკორპორაციული რესურსებით იფარება, დიდი ზარალი შეიძლება მიაყენოს კომპანიის ბიუჯეტს. ამ შემთხვევაში კომპანიისათვის ხელსაყრელია ისეთ პარტნიორებთან ურთიერთობა, რომლებთანაც შეძლებდა ამ ხარჯების განაწილებას.
ნებისმიერი ერთობლივი პროექტის წარმატება დამოკიდებულია ხელსაყრელი პარტნიორის (პარტნიორების) შერჩევაზე. როგორც გამოკვლევები ადასტურებს, სტრატეგიულ ალიანსს წარმატების მეტი შანსი აქვს, თუ მის მონაწილეებს აქვთ ურთიერთშევსებადი გამოცდილება და რესურსები: თითოეულმა პარტნიორმა ალიანსი უნდა უზრუნველყოს იმ უპირატესობით, რომელიც არ გააჩნია ალიანსის სხვა მონაწილეებს”. როცა კომპანიაში დამუშავებულია ამ თუ იმ პროდუქტის გამოშვების ახალი ტექნოლოგია, მაგრამ არ არსებობს განაწილების ქსელი, ან მისი დამზადების ის საწარმოო სიმძლავრეები, რომლებიც დააკმაყოფილებდა ყველა მიზნობრივი, ეროვნული ბაზრის საჭიროებებს, კომპანიამ შეიძლება დაიწყოს სათანადო გამოცდილებისა და უპირატესობების მქონე ისეთი სხვა ფირმების ძიება, რომლებიც შეავსებდნენ თავად კომპანიის შესაძლებლობებს და დაიწყოს ამ ფირმებთან თანამშრომლობაზე მოლაპარაკებები.
თანამშრომლობის ასეთი ფორმები ცნობილია საერთო სახელწოდებით – სტრატეგიული ალიანსი”. სტრატეგიული ალიანსი (strategic alliance) – საქმიანი შეთანხმებაა ურთიერთხელსაყრელ თანამშრომლობაზე ორ ან მეტ კომპანიას შორის. სტრატეგიული ალიანსის პარტნიორები შეიძლება შეთანხმდნენ თავიანთი საქმიანობის გაერთიანებაზე ახალი პროდუქტების დამუშავების თაობაზე, აგრეთვე მარკეტინგისა და მართვის სფეროში გამოცდილების გაზიარების შესახებ. მაგალითად, კომპანიებმა Kodak-მა და Fuji-მ, ფოტოფირების ბაზარზე ამ ორმა შეურიგებელმა კონკურენტმა, დააფუძნეს სტრატეგიული ალიანსი ფოტოაპარატების ისეთი ცნობილი მწარმოებლების ერთობლივი ძალისხმევით, როგორებიცაა Canon, Minalta Nikon. ამ ალიანსის ამოცანაა ფოტოაპარატებისა და ფოტოფირების ახალი სტანდარტის დამუშავება, რომელმაც მიიღო სახელწოდება Advanced Photo System” (მოწინავე ფოტოსისტემა”). ახალი სტანდარტი გათვალისწინებული იყო ფოტოგრაფირების პროცესის გასაადვილებლად და ფოტოგრაფიის ხარისხის ასამაღლებლად”.2
სტრატეგიული ალიანსების ორი ტიპი არსებობს:
1. კომპლექსური ალიანსები; 2. ფუნქციონალური ალიანსები (საწარმოო ალიანსები, მარკეტინგული ალიანსები, ფინანსური ალიანსები, სამეცნიერო-ტექნიკური ალიანსები).
კომპლექსური ალიანსი (comprehensive alliance) ფორმირდება იმ შემთხვევაში, როცა ალიანსში მონაწილე კომპანია მოლაპარაკებას აწარმოებს ბაზარზე საქონლის, ან მომსახურების დანერგვის პროცესის რამდენიმე ეტაპის ერთობლივად განხორციელებაზე (სამეცნიერო-კვლევითი და საცდელ-საკონსტრუქტორო სამუშაოები, დაპროექტება, წარმოება, მარკეტინგი და განაწილება). ასეთი ტიპის სტრატეგიულ ალიანსებს აქვს საქმიანობის ფართო სფერო, ამიტომ მათი წარმატებული მუშაობა მოითხოვს ალიანსში მონაწილე კომპანიის ფინანსური, საწარმოო და მარკეტინგული ფუნქციების შეთანაწყობის პროცედურების დანერგვას.
სტრატეგიული ალიანსის საქმიანობის სფერო შეიძლება გაცილებით ვიწრო იყოს და მოიცავდეს ალიანსის პარტნიორების საქმიანობის მხოლოდ ერთ ფუნქციონალურ მიმართულებას. ასეთ შემთხვევაში შვილობილი კომპანიების საჭიროებათა ინტეგრირება ნაკლებად რთულია. შესაბამისად, სტრატეგიული ალიანსები, რომლებიც მოიცავენ ალიანსში მონაწილე კომპანიების ამა თუ იმ ფუნქციას, ხშირ შემთხვევაში არ იღებენ ერთობლივი საწარმოს ფორმას, თუმცა ერთობლივი საწარმოები კვლავ რჩება სტრატეგიული ალიანსების ორგანიზაციული სტრუქტურის შედარებით გავრცელებულ ფორმად. ფუნქციონალური სტრატეგიული ალიანსების რიცხვს მიეკუთვნება საწარმოო, მარკეტინგული, ფინანსური და სამეცნიერო-ტექნიკური ალიანსები.
საწარმოო ალიანსი (production alliance) – ესაა ფუნქციონალური სტრატეგიული ალიანსი, რომლის ფარგლებშიც ორი ან მეტი კომპანია აწარმოებს პროდუქციას, ან ახორციელებს მომსახურებას ერთობლივი გამოყენების მიზნით. საწარმოო ალიანსმა შეიძლება გამოიყენოს საწარმო, რომელიც წარმოადგენს ალიანსის ერთ-ერთი მონაწილის საკუთრებას. კომპანია BMW-მ და ფრანგულმა ავტოსამშენებლო კომპანია PSA Peugeot-მ დააფუძნეს ახალი საწარმოო ალიანსი, რომლის ამოცანაცაა ახალი ძრავების ერთობლივი წარმოება. კომპანია “BMW”-ს მიუნხენში განლაგებული კვლევითი ცენტრი კურირებს ძრავების ახალი მოდელების დამუშავებას, კომპანია PSA-ი კი დაკავებულია მომარაგების საკითხებით და საინჟინრო-საკონსტრუქტორო სამუშაოების შესრულებით.
მარკეტინგული ალიანსი (marketing alliance) – ესაა ფუნქციონალური ალიანსი, რომლის ფარგლებშიც ორი ან მეტი კომპანია ერთობლივად ახდენს მარკეტინგის ორგანიზაციას, ან ერთმანეთს უზიარებენ ამ სფეროში გამოცდილებას. კომპანიებმა შეიძლება მოილაპარაკონ ერთმანეთისათვის საქონლის გაყიდვის თაობაზე ურთიერთხელსაყრელი პირობებით. სათამაშოების მწარმოებელმა ამერიკულმა კომპანია Mattel-მ და მისმა იაპონელმა კონკურენტმა კომპანია “Bandai”-მ, ჩამოაყალიბეს სტრატეგიული ალიანსი. კომპანია “Bandai” დათანხმდა იაპონიაში “Mattel”-ის ისეთი სათამაშოების გაყიდვაზე, როგორებიცაა “Barbie”, “Hot Wheels” და “Fisher Price”. თავის მხრივ, კომპანია “Mattel”-მა თავის თავზე აიღო ვალდებულება ლათინურ ამერიკაში გაეყიდა “Bandai”-ს პროდუქტები (“Power Ranfers” და “Digimon”), სადაც კარგადაა განვითარებული კომპანია “Mattel”-ის განაწილების ქსელი, “Bandai”-ს პროდუქცია კი საერთოდ არ არსებობს ბაზარზე. მარკეტინგული ალიანსის ფორმირების პროცესში პარტნიორები უნდა დარწმუნდნენ, რომ მათ კარგად ესმით ერთმანეთის საჭიროებანი. წინააღმდეგ შემთხვევაში ალიანსის წარმატებულ საქმიანობას შეიძლება ხელი შეეშალოს.
ფინანსური ალიანსი (financial alliance) – ესაა კომპანიების ფუნქციონალური ალიანსი, რომელიც ითვალისწინებს ამა თუ იმ პროექტის რეალიზაციასთან დაკავშირებული ფინანსური რისკების შემცირებას. არსებობს ფინანსურ სტრატეგიულ ალიანსში პარტნიორების მონაწილეობის სხვადასხვა ვარიანტი. პარტნიორებს პროექტების რეალიზაციისათვის შეუძლიათ შეიტანონ თანაბარი ფინანსური საშუალებები. კიდევ ერთი ვარიანტი, როცა ერთ პარტნიორს შეაქვს პროექტის რეალიზაციისათვის საჭირო ძირითადი თანხა, მეორე პარტნიორი (ან პარტნიორები) კი სთავაზობს მოცემულ სფეროში საკუთარ გამოცდილებას, ან პროექტში სხვა ფორმით მონაწილეობას და ნაწილობრივ ფარავს ფინანსური რესურსების დეფიციტს.
სამეცნიერო-ტექნიკური ალიანსების (research and development alliance) ფარგლებში პარტნიორები თანხმდებიან ახალი საქონლის, ან მომსახურების დამუშავების პროცესში საჭირო კვლევების ერთობლივად ჩატარებაზე. “სამეცნიერო-ტექნიკური ალიანსის ტიპიური მაგალითია 2000 წელს ჩამოყალიბებული ალიანსი – კომპანიების “Intel”, “Micron Technology”, “Samsung”, “Hyundai”, “NEC” და “Siemens”-ის მონაწილეობით, რომელიც მიზნად ისახავდა ახალი თაობის დინამიკური ოპერატიული დასამახსოვრებელი მოწყობილობების (DPAM) დამუშავებას.5 ანალოგიურად, კომპანია Bayer AC-მა ჩამოაყალიბა სტრატეგიული ალიანსები შედარებით წვრილ კომპანიებთან, რომლებიც ბიოტექნოლოგიებით იყვნენ დაკავებულნი (კერძოდ, კომპანიებთან “Millenium Pharmaceuticals” და “Morphasys”), რათა ერთობლივი ძალისხმევით დაემუშავებინათ ახალი სასწაულმოქმედი პრეპარატები.”6
როგორც წესი, ასეთი ტიპის ალიანსებს არ აქვს ერთობლივი საწარმოს სტატუსი, რადგან პარტნიორები ერთმანეთს გადასცემენ მეცნიერულ ცოდნას კერძო სამეცნიერო კონფერენციების დროს. ბევრი ქვეყნის სამრეწველო პოლიტიკის შემადგენელი ნაწილია იმ კონსორციუმებისათვის მხარდაჭერა, რომელთა საქმიანობაც მიმართულია სამეცნიერო-ტექნიკური კვლევების სფეროში ძალისხმევის გაერთიანებაზე. კონსორციუმი სამეცნიერო-ტექნიკურ სფეროში (R&D-consortium) წარმოადგენს კომპანიების კავშირს, რომლებიც თანამშრომლობენ ახალი პროდუქტებისა და ტექნოლოგიური პროცესების კვლევისა და დამუშავების სფეროში და მსოფლიო ბაზარზე არიან ორიენტირებულნი. ასეთი კონსორციუმი წარმოადგენს სტრატეგიული ალიანსის განსაკუთრებულ ტიპს, რომლის ფორმირებასა და საქმიანობაში მნიშვნელოვან როლს თამაშობს სახელმწიფოებრივი მხარდაჭერა.7 რა უპირატესობები ახასიათებს სტრატეგიულ ალიანსებს?
როგორც წესი, სტრატეგიულ ალიანსში შემავალი კომპანიები მოელიან რიგ უპირატესობებს.8 საერთაშორისო კომპანიები სტრატეგიული ალიანსების ფორმირებით ოთხ უპირატესობას იღებენ. ეს უპირატესობებია: ახალ ბაზარზე გამარტივებული გასვლის შესაძლებლობა, რისკების განაწილება, ცოდნისა და გამოცდილების ურთიერთგაცვლა, აგრეთვე კონკურენციული უპირატესობების გაძლიერება.9
განვიხილოთ თვითოეული მათგანი ცალ-ცალკე.
ახალი ბაზრების დაპყრობის მსურველი კომპანიები ხშირად რიგ პრობლემებს აწყდებიან, რომელთა შორის აღსანიშნავია კონკურენციული ბრძოლის ჩამოყალიბებული პრაქტიკა და არახელსაყრელი სამთავრობო დადგენილებები. ერთ-ერთ ადგილობრივ კომპანიასთან პარტნიორული ურთიერთობები ხელს უწყობს ამ ბარიერების დაძლევას. სხვა შემთხვევაში, პროდუქციის მარკეტინგისა და განაწილების სფეროში ოპერაციების მასშტაბიდან და დივერსიფიკაციიდან მიღებული ეკონომიის შესაძლებლობა, კომპანიებს სტიმულს აძლევს, რათა აქტიურად შეაღწიონ მრავალრიცხოვან ბაზრებზე. ახალ ბაზარზე შეღწევის შედეგად, სტრატეგიულ ალიანსს შეიძლება გაუჩნდეს მოგების სწრაფად მიღების შესაძლებლობა იმავდროულად ხარჯების დაბალ დონეზე შენარჩუნების პირობებში.
თანამედროვე მსოფლიოში მსოფლიო ეკონომიკის ძირითადი დარგები ხასიათდება კონკურენციული ბრძოლის ისეთი მაღალი დონით, რომ არც ერთ კომპანიას არა აქვს წარმატების მიღწევის არავითარი გარანტია ახალ ბაზარზე შეღწევის, ან ახალი პროდუქტის დამუშავების შედეგად. სტრატეგიული ალიანსები გამოიყენებიან ან რისკების შესამცირებლად, რომელთაც ცალკეული კომპანიები განიცდიან, ან ამ რისკების გასაკონტროლებლად. კომპანიები რისკების და მოგების განაწილებასთან ერთად ინაწილებენ სამმართველო ფუნქციებსაც და ამით ზღუდავენ თავის საკუთარ შესაძლებლობებს. არცთუ იშვიათად, სტრატეგიული ალიანსის ფარგლებში ხდება პარტნიორი კომპანიების შთანთქმა. იაპონური კომპანია “Fujitsu” სტრატეგიულ კავშირში შევიდა კომპიუტერების მწარმოებელ ბრიტანულ კომპანიასთან “International Computers”, Ltd (ICL). ცხრა წლის ერთობლივი მუშაობის შემდეგ კომპანია “Fujitsu”-მ გამოისყიდა ICL-ის 80%. 150 სტრატეგიული ალიანსის გამოკვლევამ, რომელთაც თავისი არსებობა შეწყვიტეს, იმ დასკვნამდე მიგვიყვანა, რომ ამ ალიანსების სამი მეოთხედის საქმიანობა შეწყდა იაპონური კომპანიების მიერ თავიანთი საზღვარგარეთელი პარტნიორების შთანთქმის შედეგად.
სტრატეგიული ალიანსის ფორმირების კიდევ ერთი მიზეზია ის, რომ ალიანსი კომპანიას შესაძლებლობას აძლევს შეავსოს საკუთარი ცოდნისა და გამოცდილების დეფიციტი. კომპანიას შეიძლება მრავალი პრობლემა გაუჩნდეს იმის გამო, თუ როგორ აწარმოოს ესა თუ ის პროდუქტი, როგორ მოიზიდოს აუცილებელი რესურსები, როგორ დაძლიოს ადგილობრივი სამთავრობო ორგანოების ნორმატიულ აქტებთან დაკავშირებული სირთულეები, როგორ მართოს კომპანიის მუშაობა ბიზნესის კეთების უცნობ გარემოში. ხშირ შემთხვევაში ასეთი ინფორმაცია შეიძლება მიაწოდოს სტრატეგიული ალიანსის პარტნიორმა. ამგვარად, მიღებული გამოცდილება კომპანიამ შეიძლება სხვა მიზნების მისაღწევად გამოიყენოს.
ზემოთ აღნიშნულის გარდა, კომპანიები სტრატეგიულ ალიანსში შეიძლება შევიდნენ საერთო საქმიანობიდან კონკურენციული უპირატესობების მისაღებად. ახალ ბაზარზე გასვლის, რისკების განაწილებისა და გამოცდილების შეძენის შესაძლებლობა სტრატეგიულ ალიანსში მონაწილე თითოეულ კომპანიას შანსს აძლევს, რათა უფრო საგრძნობ შედეგებს მიაღწიოს და აამაღლოს კონკურენტუნარიანობა, ახალ ბაზარზე, ან დარგში დამოუკიდებელ შეღწევასთან შედარებით.
მაგალითად, მომხმარებელთა წარმოდგენებში სავაჭრო მარკის დადებითად ფორმირება, განაწილების ეფექტიანი ქსელის შექმნა, საცალო კომპანიებთან სავაჭრო ურთიერთობების ორგანიზაცია – ეს ისეთი პროცესია, რომელიც ფულადი საშუალებებისა და დროის დიდ დანახარჯებს მოითხოვს. ამ ფაქტორებმა აიძულა Pეპსი ჩო, უალკოჰოლო სასმელების წარმოებაში მსოფლიოში სიდიდით მეორე კომპანია, დაეფუძნებინა ერთობლივი საწარმო “Thomas J.Lipton Co”-სთან, “Unilever”-ის შვილობილ კომპანიასთან. ამ ერთობლივი საწარმოს ამოცანაა RTD (ready-to-drink, მოხმარებისთვის გამზადებული) კლასის ჩაის სასმელების წარმოება და გაყიდვა. კომპანია “Lipton”-მა, რომლის წილადაც მოდის ამ კლასის სასმელების მსოფლიო ბაზრის 50%, 400 მილიონი დოლარის ბრუნვის პირობებში, შექმნილ ერთობლივ საწარმოს გაუზიარა თავისი გამოცდილება ჩაის წარმოებაში. Pepsi Co-ს მხრივ ახალ ერთობლივ საწარმოს გადაეცა აშშ-ს ტერიტორიაზე საქონლის განაწილების ფართო და გამოცდილი ქსელი.13 “Siemens”-ის და “Motorola”-ს კომპანიებმა ანალოგიურად შექმნეს ერთობლივი საწარმო, რომლის მიზანიც იყო ეწარმოებინათ დინამიკური ტევადობით 64 მბაიტი და 256 მბაიტი. Motorola-სთვის თანამშრომლობის ერთ-ერთი მიზეზი გახდა კომპიუტერული მიკროსქემების წარმოებაში ახალი ქარხნის მშენებლობის დასაფინანსებლად გაერთიანებული ძალისხმევის აუცილებლობა. კომპანია “Siemens”-ს “Motorola”-სთან თანამშრომლობამ შესაძლებლობა მისცა გამოეყენებინა ამ კომპანიის გამოცდილება მიკროსქემების წარმოებაში.14
ნახ.2-ში მოცემულია პრობლემების წარმოშობის ხუთი ძირითადი წყარო, რომლებიც საფრთხეს უქმნიან სტრატეგიული ალიანსების ეფექტიანად ფუნქციონირებას. ეს წყაროებია: პარტნიორების შეუთავსებლობა, ინფორმაციის შეზღუდული ხელმისაწვდომობა, კონფლიქტები შემოსავლების განაწილების გარშემო, ავტონომიურობის დაკარგვა, ბიზნესის კეთების პირობების შეცვლა. განვიხილოთ თვითოეული ეს წყარო ცალ-ცალკე.
პარტნიორების ბიზნეს-კონცეფციების შეუთავსებლობა წარმოადგენს სტრატეგიული ალიანსის წარუმატებლობის ძირითად მიზეზს. ზოგჯერ ასეთმა შეუსაბამისობამ შეიძლება პირდაპირ კონფლიქტამდეც მიგვიყვანოს, მაგრამ უფრო ხშირად პარტნიორების შეუთავსებადობის მიზეზია ალიანსის ეფექტიანობის დაბალი დონე. ხშირ შემთხვევაში პარტნიორებს შეუძლიათ ბიზნეს-კონცეფციების შეთავსებადობის პრობლემის გადაჭრა იმ ძირითადი მიზეზების დეტალური ანალიზის შედეგად, რომლებიც საფუძვლად დაედო მხარეების სტრატეგიულ ალიანსში შესვლას.
ინფორმაციის შეზღუდული ხელმისაწვდომობა ბევრი სტრატეგიული ალიანსის კიდევ ერთი ნაკლოვანი მხარეა. “კომპანიებს შორის ეფექტიანი თანამშრომლობის უზრუნველსაყოფად ერთ-ერთ პარტნიორს, ან ორივეს ერთად ხშირად უხდება სხვა პარტნიორისათვის ინფორმაციის მიწოდება, რომლის საიდუმლოდ შენახვასაც ამჯობინებდა. გახსნილ ინფორმაციაზე მოთხოვნილების წინასწარი იდენტიფიცირება საკმაოდ რთულია. სიტუაციის არსის გამოაშკარავების შემდეგ კომპანიას, საიდუმლო ინფორმაციის გახსნის გარდა, სხვა გამოსავალი შეიძლება აღარც დარჩეს. წინააღმდეგ შემთხვევაში რისკის ქვეშ აღმოჩნდება პარტნიორთან თანამშრომლობის ეფექტიანობა.
ერთ-ერთი ფაქტორი, რომელიც ზღუდავს სტრატეგიული ალიანსის წარმატებულ საქმიანობას, დაკავშირებულია შემოსავლების განაწილების პრობლემასთან. პარტნიორებს აუცილებლად უნდა ჰქონდეთ ერთიანი აზრი იმის შესახებ, თუ თვითოეული მათგანი საერთო შემოსავლების რა ნაწილს მიიღებს თავის განკარგულებაში და რა ნაწილის რეინვესტირებას მოახდენს ბიზნესის განვითარებისათვის, ბუღალტრული აღრიცხვის რა პროცედურები იქნება გამოყენებული შემოსავლების, ან მოგების გასაანგარიშებლად, როგორ განისაზღვრება ტრანსფერტული (შიგაკორპორაციული) ფასები. მაგალითად, კომპანია ღუბბერმაიდ-ში მიღებულ იქნა გადაწყვეტილება ერთობლივი საწარმოს საქმიანობის შეწყვეტის შესახებ, რომელიც ევროპის, ჩრდილოეთ აფრიკისა და ახლო აღმოსავლეთის ბაზარზე აწარმოებდა და ანაწილებდა კაუჩუკისაგან დამზადებულ საყოფაცხოვრებო საქონელს. ამ გადაწყვეტილების საბაბი გახდა ის ფაქტი, რომ “Rubbermaid”-ის ადგილობრივი პარტნიორი, ჰოლანდიური ქიმიური კომპანია DSM GroupNV, არ დათანხმდა მოგების რეინვესტირებაზე ახალი ნაწარმის დასამზადებლად, ერთობლივი საწარმოს გაყიდვების მოცულობის შემდგომი გაზრდის მიზნით, როგორც ამას მოითხოვდა “Rubbermaid”-ის ხელმძღვანელობა.
კიდევ ერთი გარემოება, რომელიც ართულებს სტრატეგიული ალიანსის საქმიანობას – თვითოეული პარტნიორის მიერ დამოუკიდებელი სტატუსის დაკარგვის პოტენციური შესაძლებლობაა.
ბიზნესის კეთების პირობების შეცვლამ უარყოფითად შეიძლება იმოქმედოს სტრატეგიული ალიანსის ეფექტიანად ფუნქციონირებაზე. თანამშრომლობის შესახებ ხელშეკრულების დადების მოტივებით განპირობებული ეკონომიკური პირობები შეიძლება შეიცვალოს. გარდა ამისა, ტექნოლოგიურმა პროგრესმა შეიძლება დღის წესრიგში დააყენოს კომპანიებს შორის შეთანხმების გადახედვის საკითხი. საილუსტრაციოდ განვიხილოთ შემდეგი მაგალითი: კომპანიებმა “Ford MotorCo” და “Volkswayen”-მა დაშალეს თავიანთი ერთობლივი საწარმო “Autolatina”, რომელიც იმ პერიოდში ავტომობილების უმსხვილესი მწარმოებელი იყო სამხრეთ ამერიკაში. კომპანია “Autolatina”-ს დაფუძნების მომენტში, ბრაზილიისა და მისი ძირითადი რეგიონალური პარტნიორების ეკონომიკა ინფლაციისა და დავალიანების ეროვნული კრიზისის პერიოდს განიცდიდა. “Ford”-ის და “Voluswagen”-ის ხელმძღვანელობის აზრით, ორივე კომპანიას შეეძლო უკეთ გადაეტანა ეს ეკონომიკური კრიზისი, თუ სამხრეთ ამერიკის ბაზარზე თავიანთ საქმიანობას გააფართოვებდნენ. თუმცა ბრაზილიაში და არგენტინაში გატარებული ეკონომიკური რეფორმების, აგრეთვე სავაჭრო ბარიერების ლიკვიდაციის შედეგად, რეგიონში ავტომობილებზე მოთხოვნა მკვეთრად გაიზარდა. “Ford”-ის ხელმძღვანელობამ ერთობლივი საწარმო “Autolatina” შეაფასა, როგორც ზედმეტი ტვირთი კომპანიის საქმიანობის გლობალიზაციის სტრატეგიის რეალიზაციის გზაზე. “Voluswagen”-ის უმაღლესი თანამდებობის პირების აზრით, მათ კომპანიას ასევე შეეძლო გაეუმჯობესებინა თავისი საქმიანობის შედეგები, თუ უარს იტყოდა პარტნიორულ ურთიერთობებზე კომპანია “ford”-თან ალიანსის ფარგლებში. შედეგად, ერთობლივი საწარმო “Autolatina”-ს საქმიანობა შეწყდა ორმხრივი თანხმობის საფუძველზე.
ამრიგად, საერთაშორისო სტრატეგიული ალიანსების საქმიანობას გააჩნია როგორც უპირატესობები, ისე ფუნქციონირების პრობლემები. სტრატეგიულ ალიანსებში შემავალ კომპანიებს კარგად აქვთ გაცნობიერებული როგორც დადებითი, ისე უარყოფითი მხარეები. ამიტომ, ასეთი ალიანსების ჩამოყალიბებამდე ზედმიწევნით ხდება ბიზნეს-სიტუაციის ანალიზი და წყდება მათში შესვლის მიზანშეწონილობის საკითხი.