რესტრუქტურიზაციის პროცესის პრიორიტეტული მიმართულებები სამშენებლო საწარმოებში

ხათუნა არაბული

ბოლო ათწლეულის განმავლობაში საქართველოში წარმოებულმა ეკონომიკურმა პოლიტიკამ ყველა საწარმოო ორგანიზაციის საქმიანობაში მნიშვნელოვანი კორექტივები შეიტანა, შედეგად კი მივიღეთ პარალიზებული და გაპარტახებული წარსულში დიდი საწარმოები. მათ კი რომლებიც ასე თუ ისე განაგრძნობენ ფუნქციობას, ეს შეძლეს დროულად განხორციელებული რესტრუქტურიზაციის შედეგად. ანუ საბჭოთა პერიოდში არსებული საწარმოების გადარჩენის ერთადერთ გზას წარმოების რეორგანიზაცია და რესტრუქტურიზაცია წარმოადგენდა და წარმოადგენს.

ამიტომ ნებისმიერი ორგანიზაციის ხელმძღვანელობის უპირველესი ამოცანაა რესტრუქტურიზაციის პროექტის შემუშავება და რეალიზაცია. პროექტმა უნდა უზრუნველყოს წარმოების ორგანიზაციულ-ეკონომიკური სისტემის სრული ტრანსფორმაცია და რეალურ პირობებზე მაქსიმალური მორგება, რაც საკმაოდ რთული და ძნელად შესასრულებელი ამოცანაა. მხოლოდ წარმატებული მართვის გამოცდილება ამ შემთხვევაში საკმარისი არ არის, ვინაიდან ახალი ეკონომიკური გარემო სრულიად ახალ ამოცანებსა და პრობლემებს აყენებს მათ წინაშე. ყველა წარმოება ცდილობს, მისთვის მაქსიმალურად ხელსაყრელი გზა და მეთოდები მონახოს, რათა რესტრუქტურიზაციის პროცესი მინიმალური რისკითა და დანახარჯებით განახორციელოს. რეორგანიზაციასა და ძირეული ცვლილებების განხორციელებას წინ უნდა უძღოდეს საწარმოს მდგომარეობის ღრმა ანალიზი: წარმოების შიგნით უფლება-მოვალეობების გადანაწილება, არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურისა და ეკონომიკური მდგომარეობის შეფასება, გარემო ფაქტორების შესწავლა და ყოველივე ამის საფუძველზე უნდა მოხდეს რესტრუქტურიზაციის პროექტზე მუშაობა. ბოლო ათი წლის მანძილზე განხორციელებული რესტრუქტურიზაცია ძირითადად ზედაპირულად და არაპროფესიონალურად იმართებოდა, რის გამოც დეკლარირებულ რესტრუქტურიზაციას რეალური შედეგი არ მოჰყოლია. ახალი საბაზრო გარემოს ადეკვატური მართვის სტრუქტურის ჩამოყალიბება უპირველესად გულისხმობს წმინდა ტექნოკრატიული მართვის სტილის სოციალურ ფორმატში გადაყვანას, ანუ სოციალური მენეჯმენტით ჩანაცვლებას, ვინაიდან რესტრუქტურიზაცია მხოლოდ ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურების შექმნას კი არ ნიშნავს, არამედ მმართველობის ახალი კულტურის დანერგვას. სოციალური მენეჯმენტი ხელმძღვანელობისაგან პირველ რიგში ადამიანების ქცევის მოტივების, მათი პოტენციალის სრულად და ეფექტურად გამოყენების მეთოდების შესწავლასა და დანერგვას გულისხმობს. ახალი მმართველობითი გადაწყვეტილების პრაქტიკაში გატარებამდე ხელმძღვანელმა უნდა შეძლოს კოლექტივში სოციოლოგიური დაკვირვების განხორციელებით ფსიქოლოგიური კლიმატის შეფასება და პერსონალის შესაძლო რეაქციის გათვლა. განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს ხელმძღვანელის პასუხისმგებლობა როგორც წარმოებაში დასაქმებული პერსონალის, ისე ზოგადად საზოგადოების წინაშე, რაც გულისხმობს ორგანიზაციის მისიისა და ფასეულობათა სისტემის საზოგადოებრივ ინტერესებთან შესაბამისობაში მოყვანას. ამისათვის საჭიროა წარმოებაში საკუთარი ორგანიზაციული კულტურის ფორმირება, რაც ხელს შეუწყობს ისეთი ატმოსფეროს შექმნას, რომელიც თავის მხრივ უზრუნველყოფს პერსონალის განვითარებას ახალი გარემოს მოთხოვნების შესაბამისი უნარ-ჩვევების ათვისების მიმართულებით, იქნება ეს მოძველებული სტერეოტიპების რღვევა, ნოვატორული იდეებისა და ინოვაციების დანერგვა თუ წარმოების ბედზე პასუხისმგებლობის გრძნობის გაჩენა, რაც აქციონერთა, ხელმძღვანელთა და რიგით თანამშრომელთა ინტერესების ჰარმონიზებით მიიღწევა. ამისათვის კი აუცილებელია პერსონალის აქტიური ჩართვა ორგანიზაციის მიზნების დასახვასა და მათი განხორციელების გზების ძიების პროცესში, რაც შესაძლებელია მართვის დემოკრატიული სტილისა და ორგანიზაციის შიგნით ინფორმაციის მაქსიმალური ხელმისაწვდომობის პირობებში. სოციოლოგიური კვლევის საფუძველზე იქმნება წარმოებაში ფსიქოლოგიური კლიმატის, კოლექტივის მორალური ღირებულებების, ორგანიზაციული კულტურის დონის, მოტივაციური მექანიზმების ხარისხისა და სხვა მნიშვნელოვანი ფაქტორების საერთო სურათი, რომელშიც საბოლოო ჯამში აისახება როგორც ორგანიზაციის ძლიერი, ისე სუსტი მხარეები. კომპლექსური ანალიზის შედეგად გამოტანილ იქნა შემდეგი დასკვნები: – სამშენებლო საწარმოთა არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურები არ პასუხობდნენ საბაზრო მოთხოვნებს და საჭიროებდნენ პრინციპულ გარდაქმნას მოქნილობის ამაღლებისა და საბაზრო სტრუქტურების განვითარების მიზნით. – ორგანიზაციები სათანადო მნიშვნელობას არ ანიჭებდნენ მარკეტინგს, ასევე არასაკმარისი ყურადღება ექცეოდა წარმოების ხარისხსა და ტექნოლოგიებს. – არ მუშავდებოდა წარმოების განვითარების სტრატეგია და ფინანსური პოლიტიკა. – არ ხდებოდა მართვის საშუალო და ქვედა რგოლების პოტენციალის სრულად გამოყენება, რაც განპირობებული იყო მართვის სტრუქტურის ხისტი ცენტრალიზაციით. შედეგად ორგანიზაციის ხელმძღვანელი ორიენტირებული ხდებოდა ოპერატიულ სამუშაოებზე და სათანადო ყურადღებას ვეღარ აქცევდა სტრატეგიულ ამოცანებს. საბაზრო სისტემაზე გადასვლის შემდეგ სამშენებლო ორგანიზაციების წარმატებულად ფუნქციობისათვის განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება სწორედ სტრატეგიულ საკითხებს, რომლებშიც თუ სოციალისტური წყობის დროს მხოლოდ წარმოებას მოიაზრებდნენ, დღეს, გარდა წარმოებისა, იგულისხმება ფინანსები, მარკეტინგი, პერსონალი. რადგან ორგანიზაციული სტრუქტურა გაიზარდა და გართულდა, მოითხოვა სტრუქტურული რეფორმა და უფლება-მოვალეობების ახლებური გადანაწილება. თავისთავად სამშენებლო წარმოება საკმაოდ განვითარებული და ტექნიკურად უზრუნველყოფილი იყო გეგმური ეკონომიკის დროს და მხოლოდ შემდგომ სრულყოფას საჭიროებდა, ხოლო რაც შეეხება დანარჩენ სტრატეგიულ სფეროებს, მათ სათანადო ყურადღება არ ექცეოდა და საბაზრო ეკონომიკის დანერგვის კვალდაკვალ საჭირო გახდა მათი ფაქტობრივად ნულიდან შექმნა და აწყობა, ვინაიდან ახალმა ეკონომიკურმა გარემომ სრულიად ახალი ამოცანების წინაშე დააყენა ისინი. რესტრუქტურიზაციის შედეგად სტრატეგიული ამოცანების წინა პლანზე წამოწევამ გამოიწვია მართვის ტრადიციული მეთოდის სტრატეგიულით ჩანაცვლების აუცილებლობა. ვინაიდან სტრატეგიულ მართვა უშუალოდ ორგანიზაციის ხელმძღვანელის მოვალეობას წარმოადგენს, ამიტომ საჭირო გახდა მისი განთავისუფლება მიმდინარე, ოპერატიული საქმიანობისაგან და ყურადღების კონცენტრირება სტრატეგიულ ამოცანებზე. აქედან გამომდინარე, სტრატეგიული მართვის სტილზე გადასვლა ძირეულად ცვლის არა მხოლოდ გენერალური დირექტორის მართვის სტილს, არამედ მართვის ყველა დონესა და განყოფილებას, ასევე მოტივაციურ მექანიზმებს. ნებისმიერი ინვესტორისათვის ორგანიზაციის ნათლად და მკაფიოდ ჩამოყალიბებული განვითარების სტრატეგია უმნიშვნელოვანეს ფაქტორს წარმოადგენს ინვესტირების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების მომენტში, ვინაიდან წარმოება სტრატეგიის გარეშე ვალდებულებებით დამძიმებულ აქტივების ნაკრებს წარმოადგენს და არა ბიზნესს. ამასთანავე, სწორედ სტრატეგიაში აისახება ორგანიზაციის ხელმძღვანელისა და მთლიანად მართვის რგოლის კვალიფიკაციის ხარისხი. დღეს, როდესაც ეკონომიკური გარემო დაჩქარებული ტემპებით იცვლება და, შესაბამისად, სულ უფრო იზრდება მოულოდნელობების ალბათობა, წარმოებაზე მოქმედ ფაქტორებთან მიმართებაში სტრატეგიის დამუშავება სრულიად ახალ მიდგომას საჭიროებს. საწარმოთა რეფორმირების პროცესზე დაკვირვების შედეგად ორი სტრატეგიული მიმართულება გამოიკვეთა. პირველი წარმოადგენს აქტიურ სტრატეგიას, რომელიც ორიენტირებულია საწარმოთა საქმიანობიდან შემოსავლების გაზრდაზე, ხოლო მეორე განისაზღვრება პასიური ღონისძიებების რეალიზაციით, რომლებიც ორიენტირებულია საწარმოო დანახარჯების შემცირებაზე ან არასაწარმოო შემოსავლების გაზრდაზე. რეფორმირების აქტიური სტრატეგიის მთავარ ამოცანას წარმოადგენს გასაღების ახალი ბაზრის ათვისება, რაც უნდა უზრუნველყოს მარკეტინგული ღონისძიებების რეალიზაციამ. ახალი ბაზრების ათვისება გულისხმობს როგორც ტრადიციული პროდუქციით ტერიტორიულად ახალ ბაზრებზე გასვლას, ასევე ახალი პროდუქციით სასაქონლო ბაზრების ათვისებას. ერთიც და მეორეც მოითხოვს პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესებასა და რესურსებზე გაწეული ხარჯების შემცირებას ტექნოლოგიური გადაიარაღების ხარჯზე. აქტიური სტრატეგიისაგან განსხვავებით, პასიური სტრატეგია საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ამაღლებაზე გავლენას ვერ ახდენს. იგი ძირითადად მოიცავს ისეთ ღონისძიებებს, როგორიც არის წამგებიანი საამქროების დახურვა, პერსონალის შემცირება, სოციალურ სფეროში დანახარჯების შემცირება, ძირითადი ფონდების გაყიდვა ან იჯარით გადაცემა და ვალების რესტრუქტურიზაცია. საწარმოთა რეორგანიზაციის პროცესში ყველაზე წარმატებულ მეთოდად პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესებაზე ორიენტირებული მიდგომა ითვლება, რომელშიც დამკვეთის, როგორც წარმოების პროცესის ყველაზე მნიშვნელოვანი რგოლის, მიმდინარე და მომავალი მოთხოვნების დაკმაყოფილებაა პრიორიტეტად მიჩნეული. ხარისხის სათანადო დონის მიღწევა მოითხოვს საწარმოო პროცესის უწყვეტ სრულყოფა-გაუმჯობესებას. ამ ამოცანის გადაწყვეტის მიზნით ცნობილმა ამერიკელმა მეცნიერმა დემინგმა შეიმუშავა 14 ძირითადი პრინციპი, რომლებიც როგორც მართვის თეორიის შემადგენლები გამოიყენებიან სხვადასხვა მასშტაბის საწარმოებში. რა თქმა უნდა, ეს პრინციპები არ კმარა თანამედროვე საწარმოთა წინაშე მდგომი პრობლემების სრულად გადაწყვეტისათვის, მაგრამ მიუხედავად ამისა, საწარმოთა ტრანსფორმაციის საფუძველს წარმოადგენს ამერიკისა და იაპონიის მრეწველობაში:
1. საქონლისა და მომსახურების მუდმივი სრულყოფა, რაც გულისხმობს:
– გძელვადიან დაგეგმვას;
– ახალი საქონლისდანერგვას;
– ახალი მასალების გამოყენებას;
– წარმოებისა და აღჭურვის ხერხების განახლებას;
– დანახარჯებს კვლევასა და განათლებაზე;
2. წარმოების ახალი ფილოსოფიის მიმდევრობა, რაც წარმოიშვა აპონიაში და ვრცელდება მთელ მსოფლიოში. ამ ფილოსოფიის თანახმად, შეცდომები, საწარმოო წუნი, არაეფექტური კონტროლი, არაკომპეტენტური ხელმძღვანელობა, არაკვალიფიციური პერსონალი, ჩასაფრება და დაბეზღება, თანამშრომლები,
რომლებიც ფულს იღებენ და არა გამოიმუშავებენ, ანტისანიტარია სამუშაო ადგილებზე, ვანდალიზმი წარმოების საშუალებების მიმართ
ის ფაქტორებია, რომელთაც სამუშაოთი უკმაყოფილებამდე და შედეგად საკუთარ ვალდებულებათა არაკეთილსინდისიერ შესრულებმდე მივყავართ.
3. მასობრივ კონტროლზე უარის თქმა. მზა პროდუქციის ხარისხის კონტროლი წარმოადგენს ძვირადღირებულ და დაგვიანებულ
ღონისძიებას, რაც ფარულად დაგეგმილ წუნს გულისხმობს. საჭიროა წარმოების ოპტიმიზაცია და არა კონტროლი,
ვინაიდან უკვე დასრულებული პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება უმეტეს შემთხვევაში შეუძლებელია, ან დიდ დანახარჯებს მოითხოვს.
4. გრძელვადიანი პარტნიორული კავშირ
-ურთიერთობების დამყარება. ხარისხის მუდმივი გაუმჯობესება მიიღწევა მხოლოდ საიმედო, გამოცდილ პარტნიორ
-მომწოდებლებთან თანამშრომლობით.
5. წარმოებისა და მომსახურების სისტემის მუდმივი სრულყოფა.
ყოველი მომდევნო პროდუქცია წინაზე უკეთესი უნდა იყოს მასალებისა და უნარ-ჩვევების გაუმჯობესების ხარჯზე.
6. ხელმძღვანელი კადრების მომზადება. ხელმძღვანელობა გათვითცნობიერებული და გარკვეული უნდა იყოს წარმოების პროცესში საწყისი ეტაპიდან – გასაღებამდე,
რადგან მისი მთავარი ამოცანა გადახრის დროული შემჩნევა და აღმოფხვრაა.
7. ხელმძღვანელის ფუნქციაა წარმოების პროცესის ხელმძღვანელობა და არა ზედამხედველობა. მას არა მარტო უნდა ესმოდეს საქმე, არამედ ორგანიზაცია უნდა გაუწიოს ხარისხისა და მომსახურების მუდმივ სრულყოფას, ამისათვის მან უნდა იცოდეს დაბრკოლებები და პრობლემები, რომლებიც საჭიროებენ აღმოფხვრას და პირობები, რომლებიც საჭიროებენ გაუმჯობესებას, რათა შესაძლებელი გახდეს სრულყოფის მიღწევა.
8. შიშის ფაქტორის აღმოფხვრა. თუ ადამიანი არ გრძნობს თავს დაცულად და სამუშაოს დაკარგვის შიშით თავს იკავებს საკუთარი იდეის გამოთქმის ან შეკითხვის
დასმისაგან, ის ვერასოდეს მიაღწევს მაღალ მაჩვენებლებს.
9. განყოფილებებს შორის ბარიერების აღმოფხვრა. ერთი განყოფილების თანამშრომლებმა
უნდა იცოდნენ მეორე განყოფილებაში წარმოქმნილი პრობლემების შესახებ, რადგან, როგორც წესი, სხვადასხვა
განყოფილების საქმიანობის შედეგები ურთიერთდაკავშირებულია და ერთ-ერთი მათგანის საქმიანობაში წარმოქმნილი
ხარვეზები ასახვას ჰპოვებს სხვა განყოფილებათა საქმიანობის შედეგებზეც.
10. ყალბ ლოზუნგებსა და დამოძღვრაზე უარის თქმა.
11. რაოდენობრივ მაჩვენებლებზე უარის თქმა. ნორმატივები დგება მუშის საშუალო შესაძლებლობებზე გათვლით. ამ დროს ის, ვისაც შეუძლია, აწარმოოს მეტი, იფარგლება ნორმით, ხოლო ვისაც ნორმის შესრულება არ შეუძლია, აწარმოებს უხარისხოდ, რაც საბოლოო ჯამში იწვევს ზარალსა და კადრების დენადობას.
12. პროფესიული სიამაყის წახალისება. არ შეიძლება მომუშავე პერსონალი აიძულო, ნებისმიერ ფასად შეასრულოს გეგმა, იქნება ეს უხარისხო მასალა, ცუდი ინსრუმენტ- დანადგარები თუ უნდობლობის მუდმივი დემონსტრირება – ხშირი ატესტაციების გამართვის გზით.
13. განათლებისა და სრულყოფის წახალისება. საწარმოს სჭირდება კვალიფიციური
სპეციალისტები, რომლებიც მუდმივად ვითარდებიან თავიანთ დარგში უახლეს ტექნოლოგიებზე ორიენტაციით.
14. ცვლილებების განხორციელებისათვის აუცილებელი მოქმედებები. ცვლილებების ინიციატივა, როგორც წესი, მომდინარეობს საშუალო რგოლის ხელმძღვანელებისაგან., რადგან სწორედ ამ დონეზეა საწარმოს ძირითადი საქმიანი ფენა და სწორედ ამ ფენაში ხდება ცვლილებების
შეტანის აუცილებლობის პირველადი გაცნობიერება. მოცემული მიდგომა ხასიათდება ბაზრის მოთხოვნებზე ორიენტაციით და გამოიყენება საწარმოებში, რომლებსაც ახასიათებთ წარმოების სტაბილურობა და კადრების შენარჩუნების ტენდენცია. სამშენებლო საწარმოთა რესტრუქტურიზაციის
პროექტის შედგენისას საკმაოდ რთულია მათი შედეგების წინასწარ განსაზღვრა, ამიტომ უმჯობესია, აქცენტი
გაკეთდეს არა რეორგანიზაციის შედეგად წარმოების მთლიანი ეფექტიანობის ზრდაზე, არამედ კონკრეტული პროდუქციის
რეალიზაციის შედეგად მიღებულ მოგებაზე, მით უფრო, რომ გათვლების დროს საინვესტიციო დანახარჯებად განისაზღვრება რესტრუქტურიზაციის გეგმის ფარგლებში წარმოებულ პროდუქციაზე გაწეული ხარჯები. ორგანიზაციათა ხელმძღვანელების უმრავლესობა მიიჩნევს, რომ სტრატეგია უნდა დაუქვემდებაროს წარმოებაში არსებული
აქტივების შესაძლებლობებს, ანუ აქცენტი გადატანილია არსებული აქტივების სრულ დატვირთვაზე. თანამედროვე კონკურენტული გარემო კი მათ სხვაგვარ მოთხოვნებს უყენებს, სადაც მნიშვნელოვანია არა ის, თუ რა აქტივების მფლობელია მოცემული სამშენებლო ორგანიზცია, არამედ რამდენად სწრაფად შეუძლია მას ახალი აქტივების შექმნა-განვითარება. აქედან გამომდინარე, სტრატეგია დაფუძნებული უნდა იყოს იმ გარემო პირობებზე, რომელშიც ფუნქციობს ფირმა. ამ დროს სტრატეგიის დაგეგმვა მოითხოვს ბაზრის მდგომარეობისა და მისი ცვლილებების ტენდენციის შესახებ მრავალრიცხოვანი მონაცემების შეგროვებასა და დამუშავებას.
სტრატეგიის დამუშავების ტრადიციული მეთოდი გულისხმობს ანალიტიკურ საქმიანობას, რის შედეგადაც მოცემული საწარმოსათვის
უნდა შეირჩეს განვითარების ყველაზე უფრო ოპტიმალური სტრატეგია რომლის საფუძველზეც მოხდება ორგანიზაციის ბიზნეს გეგმის ფორმირება. სტრატეგიის განხორციელების პროცესში მენეჯერების მთავარ პრობლემას წარმოადგენს სწრაფად ცვალებად საბაზრო გარემოში ბუნებრივად წარმოქმნილ რისკ-ფაქტორებთან გამკლავება და, ამას გარდა, ორგანიზაციის პერსონალის აქტიური მხარდაჭერის მოპოვება სტრატეგიული გადაწყვეტილებების განხორციელებაში.
სტრატეგიული დაგეგმვის ტრადიციული მეთოდის ნაკლად შეიძლება ჩაითვალოს ის, რომ იგი პროფესიონალური ანალიტიკური პროცესის შედეგია და მისი გათვლა კონკურენტებისათვის დიდ სირთულეს არ წარმოადგენს. სტრატეგიული დაგეგმვის ევოლუციურ პროცესზე საყურადღებო მოსაზრება აქვთ საერთაშორისო საკონსულტაციო ფირმა Aრტჰურ DეLიტტლე ექსპერტებს. ისინი ამ პროცესს სამ ეტაპად მოიაზრებენ:
– რესურსებზე დაფუძნებული სტრატეგია;
– გარემო ფაქტორებზე დაფუძნებული სტრატეგია;
– ამბიციებით მართული სტრატეგია;
სწორედ ეს უკანასკნელი მიიჩნევა სტრატეგიული დაგეგმვის ყველაზე უფრო პროგრესულ მეთოდად, რომელიც ანალიტიკური
მეთოდებისა და პერსონალში საერთო საქმისადმი შემოქმედებითი და დაინტერესებული მიდგომის სტიმულირებას
განაპირობებს.
ამგვარი მიდგომა ტრადიციულისაგან განსხვავებულ სამ ძირითად მომენტს შეიცავს:
1. სტრატეგიის შინაარსი ეყრდნობა ორგანიზაციის
პერსპექტიულ გეგმებსა და ამბიციურ მიზნებს;
2. შესაძლო ქცევის ვარიანტების აღრიცხვა
და ორგანიზაციის მიზნებთან შესაბამისობაში
მოყვანა;
3. ცვლილებების მართვის პროცესის უწყვეტობის უზრუნველყოფა დაბალანსებული
კრიტერიუმებით;
ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურის მნიშვნელოვან ამოცანას წარმოადგენს სწრაფად ცვალებადი გარემოს მოთხოვნების ადეკვატურად მართვის სისტემის მოქნილობის ამაღლება, რისთვისაც აუცილებელია უფლება-მოვალეობების გადანაწილების მოქნილი სისტემის ჩამოყალიბება. ახალ ორგანიზაციულ სტრუქტურაში წარმოების მართვას მიზანშეწონილია, ორი – აღმასრულებელი და ტექნიკური დირექტორი ახორციელებდეს. ოპერატიულობის დონის ამაღლებისათვის აღმასრულებელ
დირექტორს ექვემდებარება მოადგილე მომარაგების საკითხებში. განსაკუთრებულ განვითარებას ჰპოვებს ფინანსური დირექტორის ფუნქციები, რომლის დაქვემდებარებაშიც შედის ორგანიზაციის სრული ფინანსური მენეჯმენტი. ფინანსური რესურსების არასწორი
მართვის შედეგად ორგანიზაციის ფინანსური დანაკარგების მოცულობა 10-დან 20%-მდე მერყეობს, რაც გამოწვეულია
ოპერატიული და სრულფასოვანი ინფორმაციის უქონლობით განპირობებული მცდარი მმართველობითი გადაწყვეტილებებით.
საბრუნავი საშუალებების დეფიციტი, კრედიტორული დავალიანების ზრდა, წარმოებასა და რეალიზაციაზე გაწეული ხარჯების ზრდა და წარმოების ქრონიკული
წამგებიანობა არის პრობლემები, რომლებიც თავს იჩენს არასწორად განხორციელებული
ფინანსური მენეჯმენტის შედეგად. სწორედ ამიტომ, სწორად დაგეგმილი და განხორციელებული ფინანსური მენეჯმენტი არის გზა წარმოების მდგომარეობის სტაბილიზაციისაკენ, რადგან რაციონალურად განაწილებული ფინანსური ნაკადები იძლევა საწარმოს ყველა ბლოკის შეუფერხებელი ფუნქციობის საშუალებას, იქნება ეს უშუალოდ წარმოება, მომარაგება თუ რეალიზაცია. საბაზრო ეკონომიკის პირობებში ანალიტიკური სამუშაოების მნიშვნელობის ზრდასთან ერთად სამშენებლო ორგანიზაციებში შესაძლებელია ფინანსურ- ანალიტიკური განყოფილებების ფორმირებაც, რომელთა მიერ წარმოდგენილ ორგანიზაციის ფინანსურ-ეკონომიკური მდგომარეობის ანალიზის შედეგებზეც აიგება სამშენებლო ორგანიზაციის ფინანსური პოლიტიკა. თანამედროვე მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურები მოითხოვს უფლება-მოსილებათა ახლებურ გადანაწილებას, რაც გულისხმობს სამშენებლო ორგანიზაციების განყოფილებებისათვის ახალი მიზნებისა და ამოცანების განსზაღვრას, მათი მართვის ახლებური მეთოდების დანერგვასა და ამ სტრუქტურების მოქნილობის ამაღლებას სწრაფად ცვალებადი ბაზრისა და ორგანიზაციის სტრატეგიის ცვლილებების მოთხოვნების შესაბამისად. იმისათვის, რომ მოხდეს ორგანიზაციული სტრუქტურების სტრატეგიული ეფექტურობის ამაღლება, განყოფილებებისა და თანამდებობრივ ინსტრუქციებში პრიორიტეტი უნდა მიენიჭოს სამუშაოთა პერსპექტიულ მიმართულებებს, რაც ნიშნავს, რომ განყოფილებათა ანგარიშებში ძირითადი აქცენტი უნდა კეთდებოდეს სამუშაოთა პერსპექტიულ მიმართულებებზე, ხოლო ოპერატიული კონტროლი მიმდინარე სამუშაოებისა უნდა განახორციელოს სამუშაოს დამკვეთმა უშუალოდ მისი დასრულებისთანავე, რაც განაპირობებს კონტროლზე გაწეული ფინანსური და დროის ხარჯის შემცირებას. საწარმოთა რესტრუქტურიზაციისადმი მიძღვნილ მეთოდურ მითითებებსა და დირექტიულ მასალებში ძირითადი აქცენტი გადატანილია ეკონომიკური ამოცანების გადაწყვეტაზე, როგორებიცაა: საწარმოს სააღრიცხვო პოლიტიკის სრულყოფა, საწარმოს დანაკარგების შემცირება, ფინანსური დაგეგმვა და სხვა. ჩვენის აზრით, საწარმოთა რესტრუქტურიზაციამ უნდა უზრუნველყოს შემდეგი ძირითადი ამოცანების გადაწყვეტა: – სამრეწველო ფონდები, რომლებიც ორგანიზაციის შემოსავლების ძირითად წყაროს წარმოადგენენ, დაცული უნდა იქნენ სერიოზული საწარმოო და სოციალური რისკებისაგან, რომლებიც გარდაუვალია თანამედროვე პირობებში; – საწარმოს ინტერესები, რომლებიც დღეს დომინანტურია სამრეწველო სტრუქტურებში, უნდა შეესატყვისებოდეს მარკეტინგისა და გასაღების ამოცანებს; – საწარმოს მმართველობითი აპარატი უნდა გადავიდეს ფინანსურ დაგეგმვაზე და ძირითადი კაპიტალი იქნება ეს თუ ორგანიზაციის სხვა აქტივები, უნდა განიხილოს როგორც კაპიტალი სხვადასხვა ფორმით, ხოლო მართვის მთავარი კრიტერიუმი უნდა გახდეს შემოსავლის დონე; – რესტრუქტურიზაციამ საბაზრო ურთიერთობაში უნდა ჩართოს საწარმოში მომუშავე პერსონალის მაქსიმალური რაოდენობა; რესტრუქტურიზაციის პროცესის წარმა-ტებულად განხორციელების აუცილებელ, მაგრამ არა საკმარის ფაქტორს წარმოადგენს ინვესტიციები. არასაკმარისს იმიტომ, რომ თუ ინვესტიციის ხარჯვა არ იქნება მკაცრად მიზნობრივი და არ მოემსახურება წარმოების განვითარებას, იგი ელემენტარულად წყალში გადაყრილად შეიძლება ჩაითვალოს. ფირმის საქმიანობისა და საინვესტიციო პოლიტიკის ეფექტურობის ასახვა კი ხდება საფინანსო ბაზარზე. ცალკე აღნიშვნის ღირსია რესტრუქტურიიზაციის პროცესსა და წარმოების ეფექტიანობაზე პრივატიზაციის ფაქტორის გავლენა. რაც უფრო ნაკლები იქნება სახელმწიფოს გავლენა ფირმის საქმიანობაზე, მით ამაღლდება რესტრუქტურიზაციის ეფექტიანობა. მეცნიერებმა ბოიკომ, შლაიფერმა და ვიშნიმ ამას შემდეგი ახსნა მოუძებნეს: თუ პოლიტიკოსებს ექნებათ გავლენა ფირმის საქმიანობაზე, ისინი შეძლებენ, თავიანთი პოლიტიკური მიზნების სასარგებლოდ ოპტიმალურის ზევით ხელოვნურად გაზარდონ ორგანიზაციაში დასაქმების დონე, რაც უარყოფითად აისახება ფირმის რენტაბელობაზე. მეცნიერების მოსაზრებით, იმ შემთხვევაში, თუ წარმოება კერძო საკუთრების სუბიექტს წარმოადგენს, ანალოგიური მიზნებით დასაქმების დონის ხელოვნურად ამაღლების შემთხვევაში, პოლიტიკოსსა თუ სახელმწიფო სტრუქტურას, მოუწევს ფირმის დანაკარგების კომპენსირება ფულადი სუბსიდიებითა თუ სხვადასხვა ხასიათის შეღავათებით, რაც ნაკლებ სავარაუდოა, ვინაიდან ამ შემთხვევაში საქმე გვექნება ბიუჯეტიდან სახსრების აშკარა გაღებასთან. ამერიკელი მეცნიერი რავსკის მოსაზრებით, საბაზრო ეკონომიკის პირობებში პოლიტიკური დაკვეთის შესრულების მიზნით პოლიტიკოსები შეეცდებიან, საკანონმდებლო ცვლილებების განხორციელების გზით მოახდინონ ზემოქმედება ეკონომიკურ გარემოზე, რომელშიც ფუნქციობენ კერძო ფირმები. შედეგად შექმნილი დაცვის ხელოვნური ბარიერები – საგადასახადო შეღავათები გარკვეული ტიპის საწარმოებისათვის და სხვა მსგავსი ღონისძიებები, გავრცელდებიან რა ქვეყნის მასშტაბით, სერიოზულად შეასუსტებენ კონკურენციას და, შესაბამისად, დაბლა დასწევენ სამეწარმეო თუ ინოვაციურ აქტივობას. ამ მოსაზრებამ სერიოზული დებატები გამოიწვია. არის თუ არა პოლიტიკური წნეხისაგან დაზღვეული კონკურენტული გარემო საკმარისი საწარმოთა რესტრუქტურიზაციის ეფექტიანობის ამაღლებისათვის, თუ ეფექტიანობის ამაღლების განმსაზღვრელ ფაქტორად პრივატიზაციის შედეგად კორპორაციული მართვის მეთოდების სრულყოფა გვევლინება? მიუხედავად იმისა, რომ ადრეული კვლევები ამ შეკითხვაზე ერთმნიშვნელოვან პასუხს ვერ იძლეოდნენ, საბოლოოდ მეცნიერებმა მეგინსონმა, ნეშმა და სხვებმა შეძლეს დაემტკიცებინათ, რომ საწარმოს საქმიანობის შედეგების გაუმჯობესებას სწორედ პრივატიზაცია განაპირობებს.

comments

Social media & sharing icons powered by UltimatelySocial