მრავალეროვნული კომპანიების ორგანიზაციული განვითარების პერსპექტივები

თამარ ღამბაშიძე, თბილისის ივანე ჯავახიშვილის სახელობის სახელმწიფო უნივერსიტეტის ასოცირებული პროფესორი

ბიზნესის ერთ-ერთი თავისებურება და პრობლემა იმაში მდგომარეობს, თუ როგორ იცვლება მისი გარემომცველი სფერო და თვით ბიზნესი მრავალრიცხოვანი ფაქტორების გავლენით. იცვლება მომხმარებელი, აღმოცენდება ახალი საბაზრო ნიშები, ჩნდებიან კონკურენტები, მუშავდება ახალი, უფრო სრულყოფილი ტექნოლოგიები. შეიძლება ითქვას, რომ ცვლილებების წყაროდ გვევლინება წარმოების ტექნიკური და ტექნოლოგიური მხარეების ცვლილება და ასევე ცვლილებები თვით კომპანიის და სამეწარმეო ურთიერთობებში. განსაკუთრებით დინამიურია საერთაშორისო ბიზნესის სფერო, ამიტომაც ცვლილებები და კრიზისი მისთვის უცხო არ არის.

ნებისმიერი ცვლილებების წყარო ძირითადად სისტემის სხვადასხვა ნაწილების შეუსაბამობაა. რა თქმა უნდა, ეს სამართლიანია საერთაშორისო ფირმებისთვისაც, რომელნიც ღია სისტემას წარმოადგენენ და რომლებიც თავის მხრივ მოიცავენ მეურნეობის და საზოგადოების სხვადასხვა სუბიექტების დიდი რაოდენობის კავშირებს, კერძოდ, სახელმწიფო მართვის, კომერციულ და არაკომერციულ ორგანიზაციებს. ამის შესაბამისად, შესაძლოა გამოვყოთ რეგულირების რამდენიმე ჯაჭვი, სადაც უშუალოდ ხდება აუცილებელი ცვლილებები, რომლებიც მიმართულია მისი ეფექტიანობის ამაღლებისკენ.
მნიშვნელოვან როლს თამაშობს “პოლიტიკური სფერო”. პირველი რგოლი (პირობითად ასე აღვნიშნოთ) აკავშირებს სახელმწიფოს და საწარმოს ეკონომიკური პოლიტიკის გავლით. ერთის მხრივ, სახელმწიფო ორგანოები განსაზღვრავენ სამართლებრივ ჩარჩოებს, საგადასახადო და საბაჟო პოლიტიკას და სხვა მნიშვნელოვან პარამეტრებს, რომლებიც აყალიბებენ ეკონომიკურ სფეროს. მეორეს მხრივ, საწარმოს, ლობირებს რა საკუთარ ინტერესებს სახელმწიფო სახელისუფლო სტრუქტურებში, მანევრირების შესაძლებლობა ეძლევა კანონის ფარგლებში და ნაწილობრივ მის ფარგლებს გარეთ.
სახელმწიფოს ეკონომიკური პოლიტიკა შეიძლება წინააღმდეგობაში მოვიდეს მრავალეროვნული კომპანიის ინტერესებთან. ყველაზე ხშირად ფირმებისათვის არახელსაყრელია მაღალი გადასახადები, რომელთა საშუალებითაც ხორციელდება სიმდიდრის და მატერიალური დოვლათის გადანაწილება სოციალური მიზნების მისაღწევად. ამის შედეგად ჩნდება რთული ორგანიზაციული სტრუქტურები სათაო ჰოლდინგებით ოფშორნულ ზონებში ან დაბალი საგადასახადო განაკვეთების ქვეყნებში. ხანდახან საერთაშორისო კომპანიები იძულებულნი ხდებიან თავიანთი საქმიანობის ნაწილი გადაიტანონ ერთი ქვეყნიდან მეორეში პოლიტიკური შეზღუდვების გავლენის გამო.
მეორე რგოლი არეგულირებს საწარმოს ურთიერთობებს ინვესტორებთან. ამერიკულ ეკონომიკურ ლიტერატურაში ეს მექანიზმი განიხილება აგენტების ურთიერთობათა თვალსაზრისით, ანუ მენეჯერი ითვლება აგენტად ინვესტორებისათვის და ამოცანა იმაში მდგომარეობს, რომ მისი საქმიანობა სრულად შეესაბამებოდეს ამ უკანასკნელთა ინტერესებს. ამ სფეროს ემსახურება ისეთი ინსტიტუტები, როგორებიცაა სამეთვალყურეო საბჭო, მესაკუთრეთა შეკრებები (აქციონერები და მოწილეები), საბირჟო მექანიზმი და სხვა.
რეგულირების მოცემული ჯაჭვის მნიშვნელობა იმით განისაზღვრება, რომ მისი დახმარებით ფორმირდება საწარმოს მმართველობითი გუნდი (ტოპ-მენეჯმენტი). ამასთან, კორპორაცია არ არის შესატყვისი (იგივეობრივი) თავის მფლობელებთან და მოცემული ჯაჭვით აღწერილი მექანიზმი არა მხოლოდ მიმართულია მფლობელთა ინტერესებთან საწარმოს საქმიანობის შესაბამისად, არამედ მუშაობს “უკუ მხრიდანაც”, ანუ საწარმოს უფლებას აძლევს შეარჩიოს ისეთი ინვესტორები, რომლებიც შესაბამისნი იქნებიან მისი განვითარების სტრატეგიასთან. ამ მექანიზმის შიდა სამზარეულო დაკავშირებულია მფლობელთა და მენეჯმენტის ინტერესებთა წინააღმდეგობასთან. საერთაშორისო ფირმაში ეს პრობლემა მწვავდება საწარმოს არაერთგვაროვანი საზოგადოებრივი როლით სხვადასხვა ქვეყნებში. მაგალითად, XX საუკუნის 90-იან წლებში ერთობლივ საწარმოში “ლენვესტი” წარმოიშვა კონფლიქტი ინვესტიციების გამო, რომელიც ჩადო რუსულმა მენეჯმენტმა საცხოვრებელი სახლის მშენებლობაში საკუთარი თანამშრომლებისთვის. გერმანელი პარტნიორების თვალსაზრისით, ეს გადაწყვეტილება მიუღებელი იყო და საწარმოს შემდგომი ფინანსური სირთულეების ერთ-ერთი მიზეზი გახდა. მომუშავეები და რუსული მენეჯმენტი ასეთ დახმარებას განიხილავდა, როგორც საკუთარი საცხოვრებელი პირობების პრობლემის გადაწყვეტას და საწარმოს ბუნებრივ ფუნქციას, ამასთანავე საკუთარი ცხოვრების პირობების გაუმჯობესების ერთადერთ შანსს. ასეთი დამოკიდებულება დაკავშირებული იყო საბჭოთა საზოგადოების თავისებურებებთან და მენტალიტეტთან, სადაც ნორმად ითვლებოდა პატერნალისტური ურთიერთობა და ორგანიზაცია საზოგადოებრივი და კერძო ცხოვრებისაც კი შრომითი კოლექტივების გავლით და გათვალისწინებით. სხვადასხვა მოსაზრებების გამო რუსმა და გერმანელმა პარტნიორებმა გადაანაწილეს საკუთრება ერთობლივ საწარმოებში და თითოეული სამეწარმეო ერთეულის მართვა დაიწყო მენეჯერების ერთგვაროვანმა და მსგავსმა ჯგუფმა.
მესამე რგოლი – “მენეჯმენტი-შრომითი კოლექტივი” განსაზღვრავს პასუხისმგებლობებისა და უფლებამოვალეობების ურთიერთობის მექანიზმს ადმინისტრაციასა და მომუშავეებს შორის. ამ სფეროს განეკუთვნება ის, რასაც უწოდებენ სამუშაო ძალის შიდა ბაზრის, კარიერის დაგეგმვას, ასევე ადმინისტრაციულ ორგანოებში მუშაკთა წარმომადგენლობებს და ურთიერთობებს ადმინისტრაციასა და დაქირავებულ მუშაკებს შორის.
ეკონომიკური პირობების და მმართველობითი კულტურის განსხვავებები ამ ჯაჭვში ზრდის უთანხმოებათა ალბათობებს. მაგალითისთვის გამოდგება სიტუაცია, რომელიც შეიქმნა 1996 წელს ერთ-ერთ რუსულ საწარმოში, რომელიც დაფუძნებული იყო გერმანელი მეწარმეების მიერ. მან გადაწყვიტა გაეტარებინა ხელფასის დიფერენციაციის პოლიტიკა. მათი ხელფასი, ვისაც განათლება გერმანიაში ჰქონდა მიღებული, მნიშვნელოვნად მაღალი იყო იმათზე, ვისი ხელფასიც ადგილობრივი შრომის კანონმდებლობით იყო განსაზღვრული. ეს ერთი შეხედვით სრულიად ლოგიკური გადაწყვეტილება გახდა კონფლიქტის მიზეზი, რამდენადაც არ ხდებოდა რუსეთის თავისებურებების გათვალისწინება. ძალიან მნიშვნელოვანი, მაგრამ ვითარების მფლობელებისათვის გაუთვალისწინებელი აღმოჩნდა ის ფაქტი, რომ ხელფასი გადაიხდებოდა უწყისის მიხედვით და ყველამ დაუყონებლივ შეიტყო მიმდინარე ცვლილებების შესახებ. ვითარება კიდევ უფრო მწვავდებოდა, რადგან კლასიფიკაციაში რეალური განსხვავებები პრაქტიკულად არ არსებობდა, მომუშავეები საკმაოდ დროულად ეუფლებოდნენ და ალღოს უღებდნენ აუცილებელ უნარებს. შედეგად შეიქმნა მომუშავეების კონკურენტ საწარმოებში გადასვლის და ამასთანავე ფირმის საწარმოო ნოუ-ჰაუს გადინების საფრთხე. საბოლოოდ ახალმა წამოწყებამ არა თუ გაამაგრა კოლექტივი, არამედ დესტაბილიზაცია შეიტანა საწარმოში. მიზეზი კი ის იყო, რომ მხედველობაში არ იქნა მიღებული რუსული აღრიცხვიანობის თავისებურებები, ეგალიტარული აზროვნება და შრომის ბაზრის (მოცემულ შემთხვევაში ზოგადსაგანმანათლებლო და პროფესიული მომზადების საკმაოდ მაღალი დონე) სპეციფიკა.
მეოთხე რგოლი -“ტექნოლოგიური სფერო” არეგულირებს ტექნოლოგიის სფეროში მიმდინარე ურთიერთობებს. საქმე ეხება რესურსების, პასუხისმგებლობების და მოვალეობების განაწილებას მენეჯერებსა და მომუშავეებს შორის უშუალოდ საწარმოო პროცესში (ჯობ ტერრიტორყ, ჯობ ცონტროლ). მაგალითად, მსხვილ ამერიკულ საწარმოებში მომუშავის უფლებამოსილება სამუშაო ადგილზე და თვით სამუშაო ადგილი ხშირად განისაზღვრება კოლექტიურ ხელშეკრულებაში. გერმანულ მენეჯმენტს გააჩნია გაცილებით მაღალი შესაძლებლობები სამუშაო ადგილებზე მუშაკთა გადანაწილებისთვის და საერთოდ სამუშაო ადგილების ცვლილებებისთვის. იაპონური საწარმოების თავისებურებად, რომელთაც დანერგეს just in time (ზუსტად დროში), გვევლინება მომუშავეთა უნივერსალიზმი, როგორც მათი როტაციის შედეგი სამუშაო ადგილებზე და ოპერატიული დაგეგმვის მთელი რიგი ამოცანების განაწილება საამქროთა დონეზე, მათ შორის მუშაკთა უფრო მაღალი თვალსაწიერი და მსოფლმხედველობა. მსხვილი ამერიკული კორპორაციის ეფექტიანობა დიდწილად განისაზღვრება პერსონალის სპეციალიზაციით. მ. აოკის მიერ ჩატარებულმა შედარებამ ამერიკული და იაპონური მიდგომებისა ცხადყო, რომ ამერიკელები უკეთ მუშაობენ მეტად პატარა ან ძალზე დიდი განუსაზღვრელობის გარემოში, ხოლო იაპონელები – შუალედურ სიტუაციებში.
მეხუთე რგოლი – “სახალხო მეურნეობრივი სფერო” გვევლინება საგარეო სფეროდ. ის მოიცავს ბაზრის სფეროს. ამ ურთიერთობათა შედეგად დეტერმინირდება საგარეო (ეგზოგენური) სიდიდეები, ისეთები, როგორებიცაა ფასები ან ტექნოლოგიური განვითარების მიმართულება.
კონიუნქტურის ცვლილება საკმაოდ მნიშვნელოვანი ტიპიური მიზეზია კომპანიის გარდაქმნისათვის. მაგალითად, ერთ-ერთმა ევროპულმა ფირმამ XX საუკუნის 90-იან წლებში შექმნა სამრეწველო ამწეების წარმოება, მაგრამ ქვეყანაში შექმნილმა ეკონომიკურმა კრიზისმა აიძულა ეს ფირმა გადასულიყო ბაზრის სხვა სექტორში (კერძოდ საცხოვრებელი ბინებისთვის ლიფტების წარმოება) და სრულიად შეიცვალა პარტნიორებთან ფინანსური ურთიერთობის სტილი. ნაწილობრივ დაიწყო ბარტერული სქემების ფართოდ გამოყენება, რაც სრულიად ეწინააღმდეგებოდა დედობილი კომპანიის კორპორაციულ კულტურას.
ბოლო ორი რგოლი დაკავშირებულია ურთიერთობებთან – “შრომითი კოლექტივები – პროფკავშირები” და “ტოპ-მენეჯმენტი” – სამუშაოს მიმცემთა ორგანიზაციები”. სხვადასხვა ქვეყნებში ეს ურთიერთობები ასევე განსხვავებულია. მაგალითად, დიდ ბრიტანეთში პროფკავშირები აგებულია პროფესიონალური ნიშნის მიხედვით და საწარმოში შეიძლება მოქმედებდეს რამდენიმე პროფკავშირი. გერმანიაში დარგობრივი ჭრილის მიხედვით საწარმოში მოქმედებს მხოლოდ ერთი პროფკავშირი. განსხვავებულია პროფკავშირების ფუნქციებიც. გერმანიაში ისინი მონაწილეობენ მხოლოდ ტარიფებზე შეთანხმებების დადებისას. ამერიკაში პროფკავშირები ახორციელებენ კოლექტიურ ხელშეკრულებებს, რომელიც მოიცავს საკითხების გაცილებით ფართო წრეს (მათ შორის ისეთებს, როგორებიცაა სამუშაო ადგილების განსაზღვრა, პროცედურები, რომლებიც დაკავშირებულია მუშაკთა დათხოვნასთან). სხვადასხვა ქვეყნებში ასევე განსხვავებულია თვით პროფკავშირებსა და სამუშაო ადგილების დამკვეთებს შორის კონფლიქტების შერბილების მექანიზმიც. ზოგიერთ შემთხვევაში საერთაშორისო გამოცდილების გადატანამ შეიძლება კონფლიქტი შეარბილოს. მაგალითად, სამუშაოს დამკვეთებსა და პროფკავშირებს შორის ურთიერთობის სტილის შერჩევა და გამოყენება, რომელიც წარმოიშვა შვედურ საწარმოო ურთიერთობათა მოდელში, დაეხმარა კომპანიას იტალიური კომპანიის ინტეგრირებაში.
1983 წელს შვედურმა კომპანია ელეცტროლუხ-მა (1) შეისყიდა აქციების 49%, რომელიც სერიოზულ ფინანსურ კრიზისში იმყოფებოდა. შეიქმნა აუცილებლობა შემცირებულიყო დანახარჯები, მაგრამ ერთ-ერთი პრობლემა იყო ტრადიციული კონფრონტაცია იტალიური პროფკავშირებისა სამუშაოს დამკვეთებთან. 1985 წელს წარმოდგენილ იქნა საწარმოს რესტრუქტურიზაციის პროგრამა, რომელიც განხილულ იქნა პროფკავშირების წარმომადგენლებთან და გაჭიანურებული მოლაპარაკებების შედეგად დამტკიცდა ამავე წლის მაისში. საბოლოო ვარიანტში შემოთავაზებული იქნა შემცირების შემდეგი ლიმიტები:
2850 კაცი – 1985 წელს;
850 კაცი – 1986 წელს;
1100 კაცი – 1987 წელს.
1985 წელს, როგორც დაგეგმილი იყო, შეამცირეს 2850 კაცი, თუმცა 1986 წლის დასაწყისში პარადოქსული სიტუაცია დაფიქსირდა: დაგეგმილი შემცირებების პარალელურად მიიღეს ახალი თანამშრომლები. ეს გამოწვეული იყო პროდუქციის ცალკეული სახეობების ექსპორტის გამო. ადმინისტრაციის ასეთმა მოქმედებამ გამოიწვია მასობრივი გამოსვლები. კომპანიის ხელმძღვანელობამ მიმართა უპრეცენდენტო ახსნა-განმარტებებს და აქციებს ადგილობრივ პრესაში, დაასაბუთა რა რომ საწარმოს ესაჭირეობოდა უფრო გამოცდილი და განათლებული მომუშავეები კონკურენტუნარიანობის ასამაღლებლად და სამომავლოდ დასაქმების გაზრდისათვის. ასეთ პოზიციას მხარი დაუჭირა მოსახლეობამ მხრიდან და გამოსვლები შეწყდა. შემდგომში ამას მოჰყვა ახალი შეთანხმება პროფკავშირებთან, რამაც მენეჯმენტს საშუალება მისცა განეთარებინა უფრო მოქნილი პოლიტიკა. ნაწილობრივ მოიხსნა შეზღუდვები განთავისუფლებული მუშაკების რაოდენობის თაობაზე. ასევე დაიშვა დაქირავების უფლება 1000 კაცამდე დროებით საფუძველზე, რაც საშუალებას იძლეოდა მიეღოთ სახელმწიფო სუბსიდიები, რომელიც განსაზღვრული იყო მომუშავეთა გადამზადების სტიმულირებისთვის. ამის გარდა, ხელფასის ზრდა დაკავშირებული იყო შრომის მწარმოებლურობის ზრდასთან.
ახალი მენეჯმენტის წარმატებები, რა თქმა უნდა, ნაწილობრივ დაკავშირებული იყო პროფკავშირული მოძრაობის პოზიციის შესუსტებასთან, მაგრამ მნიშვნელოვანი წვლილი კონსტრუქციული და ანგარიშგასაწევი ურთიერთობების დარეგულირებაში შეიტანა შვედური კომპანიების საწარმოთა პროფკავშირების თანამშრომელთა გამოცდილებამ, კერძოდ, მათი წარმომადგენლები შედიან კომპანიის სამეთვალყურეო საბჭოში. საქმიანმა მიღწევებმა და თანამშრომლობაზე ორიენტირებულმა მენეჯმენტმა ფირმას საშუალება მისცა შეექმნა კეთილსასურველი კლიმატი საწარმოო ურთიერთობებში, რამაც ხელი შეუწყო ფირმა electroiux-ს მიეღო Zanus-ის აქციების საკონტროლო პაკეტი უკვე 1986 წელს.
საწარმოს ქცევა განისაზღვრება ურთიერთგადაჯაჭვული ფაქტორების მთელი კომპლექსით. ერთი რომელიმე სამეურნეო სფეროში მიმდინარე ცვლილება იწვევს ცვლილებებს სხვა სისტემებშიც. ნაწილობრივი ცვლილებების რეალიზაცია ყოველთვის არ იწვევს დაგეგმილ და მოსალოდნელ შედეგებს, რამდენადაც სხვადასხვა ასპექტებში არაკონტროლირებადად იცვლება სისტემების ქცევა. მაგალითად, XX საუკუნის 80-იან წლებში შრომითი მონაწილეობის კოეფიციენტის საფუძველზე, ხელფასის სისტემის აგებით გატაცებამ არ გამოიწვია რაიმე სერიოზული ცვლილებები, რამდენადაც ხელმძღვანელების და მომუშავეების მოტივაცია კვლავ ადრინდელ დონეზე რჩებოდა. შედეგად კოეფიციენტები მორგებული იყო ხელფასის წინასწარ განსაზღვრულ დონეზე და არა როგორც “მეცნიერულად დასაბუთებული” ნორმების შესრულების შედეგი.
საერთაშორისო ბიზნესში ასევე საჭიროა გავითვალისწინოთ ინსტიტუციონალურ ურთიერთობებში ეროვნული განსხვავებები. ზემოთ განხილულ შემთხვევებში საწარმოს ფუნქციონირებისას ინტერესთა წინააღმდეგობები დაწყობილია, როგორც წესი, არა რაიმე მომენტისათვის, არამედ გვევლინება როგორც განსაზღვრული პროცესის შედეგი. შედეგად შეიმჩნევა ორგანიზაციის კრიზისი, რომელიც საჭიროებს გარდაქმნას. რ. მარტინმა განსაზღვრა კრიზისული სინდრომის 4 შემადგენელი (2):
1. სამეწარმეო ხედვა;
2. გადაწყვეტილების მიღება და რეალიზაცია;
3. უკუკავშირი;
4. დამცავი მექანიზმი.
სამეწარმეო ხედვისას წინააღმდეგობები დაკავშირებულია კომპანიის ხელმძღვანელობის უნართან – მართებულად შეაფასონ ბალანსის ცვლილება ჯაჭვში “ბაზრის გარემო – ფირმის მიზნები – ფირმის სტრუქტურა” და შეცვალონ სამეწარმეო იდეები გარემოებათა ცვლილებების შესაბამისად.
საერთაშორისო ბიზნესში დარჩენა, მით უმეტეს კი ზრდის პროცესის მართვა, შეუძლებელია კარგად დაწყობილი და გააზრებული გადაწყვეტილებების მიღებისა და რეალიზაციის მექანიზმის ფუნქციონირების გარეშე. ამ მექანიზმში ჩართულია ქცევის პრინციპები, პროცედურები და სტერეოტიპები. მმართველობითი მექანიზმი კონსტრუირდება არსებითად ორი ამოცანის შესრულებისთვის: ორგანიზაციის დარჩენა სამეწარმეო ხედვის ჩარჩოებში და ამ უკანასკნელის კორექტირებისას სამეწარმეო გარემოს ცვლილებებთან შესაბამისობაში. ორივე ამოცანა ერთდროულად მნიშვნელოვანია. პრაქტიკაში მმართველობითი მექანიზმის დიდი ნაწილი მიმართულია პირველი ამოცანის გადასაწყვეტად, ისე რომ მიღებული გადაწყვეტილებების ინერციას ფირმა მიჰყავს უფრო და უფრო შორს ბაზრის რეალური შესაძლებლობებისა და მოთხოვნებისგან, ხოლო საბაზრო სიგნალები სრულიად იგნორირებულია ან საკმაოდ დამახინჯებული. შედეგად კომპანია იმის ნაცვლად, რომ ისარგებლოს ახალი შესაძლებლობებით, დინებას აგრძელებს ძველი კურსით.
პროცედურულ გეგმაში ასეთი სიტუაცია გამაგრებულია უკუკავშირის სპეციფიკური მექანიზმით, რომელიც ხშირად გამოიყენება ფირმათა პრაქტიკაში. მაგალითად, ფირმა (3) Digital Equipment Corporation (DEC), მართალია, კრეფდა ფართო ინფორმაციას მომხმარებელთა სურვილების მდგომარეობაზე მის მიერ შემუშავებული ტექსტური რედაქტორის შესახებ, მაგრამ ამასთან მხედველობიდან გამორჩათ, რომ მისი მინიკომპიუტერების დრო, რომლისთვისაც იყო განკუთვნილი ეს კომპიუტერული უზრუნველყოფა, გავიდა. კიდევ უფრო უარესია, როცა მმართველობითი პერსონალი იგნორირებას უკეთებს კლიენტების საჩივრებს და უკუკავშირის ნეგატიურ სიგნალებს. ასეთ შემთხვევაში ფირმის ეფექტიანობის მაჩვენებლები მცირდება და ზოგიერთ შემთხვევაში საფრთხის ქვეშ დგება თვით ფირმის არსებობაც. პრაქტიკა ცხადყოფს, რომ თვით არსებული სიტუაციის გააზრება, რომელშიაც ფირმა ფუნქციონირებს და მართებული სტრატეგიული გეგმის მიღება არ არის კრიზისის წარმატებული დაძლევის გარანტი. ახალი სტრატეგიული გეგმა, როგორც წესი, სისტემატურად იგნორირებულია ან იშლება. ძველი სტერეოტიპების და ახალი სტრატეგიის კონფლიქტი კი ქმნის დამცველ რეაქციას. ორი, მეტნაკლებად არსებული რეაქციები მმართველობითი პერსონალისა დაკავშირებულია წარსულის გაფეტიშებასთან და შესაბამისად არსებული ცვლილებების იგნორირებასთან. პირველი დაკავშირებულია ფირმის დამფუძნებელთა ე.წ. “კომერციული ძღვენის” რწმენასთან. მენეჯერი ამჩნევს არასასიამოვნო ნიშნებს (ზარალი, მოძველებული მოწყობილობა, პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის დაკარგვა, სამეცნიერო-კვლევითი და საცდელ-საკონსტრუქტორო სამუშაოების არასაკმარისი დაფინანსება), მაგრამ ამის მიუხედავად, დღის წესრიგში არ აყენებს პოლიტიკის ცვლილებას. ბარიერად გვევლინება დამფუძნებელთა ხედვის ავტორიტეტი, კერძოდ კი, შემდეგი დამოკიდებულება: “მილიონობით მოგებას ხეები არ ისხამს, ვინ ვართ ჩვენ, რომ ეჭვის ქვეშ დავაყენოთ შეფის კომპეტენტურობა?”. მეორე ტიპის რეაქცია ეფუძნება კომპანიის საწარმოთა მიღწევების იდეალიზაციას. სანამ საქმე კარგად მიდის, ეს დადებით ფაქტორად აღიქმება, საშიშროება იმაშია, რომ ის მომენტი არის გამორჩენილი, როდესაც მის კომპეტეციაში მყოფი ზოგიერთი საწარმო არაეფექტურად იწყებს ფუნქციონირებას. ნაწილობრივ, განსაკუთრებით ვერტიკალურად ინტეგრირებულ კომპანიაში დანახარჯები არარენტაბელური საწარმოებიდან გადააქვთ მომიჯნავეებზე. მაგალითად, საფეიქრო წარმოების ზარალი კომპენსირდება სამკერვალო საწარმოთი. რაღაც გარკვეული დროის განმავლობაში პრობლემა თითქოს გადაწყვეტილია. უბედურება კი იმაშია, რომ მენეჯერები განიხილავენ კორპორატიულ უპირატესობას, როგორც ბუნებრივ მოვლენას და ამ დროს კი კარგავენ კონკურენტულ ბრძოლაში. საბოლოოდ კი საქმე მიდის მთელი ფირმის კრიზისამდე.

comments

Social media & sharing icons powered by UltimatelySocial