ბიზნესის მართვის ინოვაციური კონცეფცია
„ომის ნისლი“* აღწერს იმ გაურკვევლობებს, რომლის წინაშეც ომის დროს ჯარისკაცები დგანან, მათ წინასწარ არასოდეს იციან, რას შეიძლება ელოდნენ უახლოეს მომავალშიც კი. დღევანდელ ბაზრებზე, ბიზნეს ლიდერები იგივე გამოწვევის წინაშე დგანან – როგორ გაარღვიონ ბიზნესში ჩამოწოლილი სქელი ნისლი?
მენეჯმენტის ტრადიციული მართვის ინსტრუმენტები – სტრატეგია და დაგეგმვა – აღარ არის საკმარისი. სრატეგია და დაგეგმვა, როგორც ავტომობილის ფარების კაშკაშა სინათლე ისეა, ისინი მხოლოდ ნისლის დასაწყისს უჩვენებენ. სტრატეგია დასაქმებულებს არ აძლევს საკმარის მიმართულებას გადაწყვეტილებების მიღების დროს, გეგმები კი საკმარისად ხისტია იმისათვის, რომ მათი დროსთან ადაპტირება სწრაფად მოხდეს.
სწრაფად ცვალებად გარემოში, თქვენ გჭირდებათ „ნისლის გამნათებელი“, ნიადაგზე მყარად დგომისთვის. ბიზნეს ლიდერებმა გააცნობიერეს, რომ აუცილებელია გადაწყვეტილების მიღებისას როგორც კომპანიის შიგნით, ასევე მის გარეთ არსებული ვითარების გათვალისწინება. მაგრამ ამ შემთხვევაში გაურკვევლობის და ქაოსის აცილება ძალიან რთული ხდება. როდესაც ავტომობილს ვმართავთ, განათება გვიჩვენებს გზას, რომლსაც შეიძლება მივყვეთ. ამის მსგავსად ბიზნესის ლიდერებმა უნდა შექმნან მექანიზმი, რომელიც მათ თანამშრომლებს ორიენტაციაში დაეხმარება.
სამხედრო დაწესებულებები იყენებენ დოქტრინებს, რომელიც არის ომის ნისლის მართვის სამხედრო მექანიზმი, რომელიც გადაწყვეტილების მიმღებს უბიძგებს მყარად იდგეს ნიადაგზე, მაშინ როცა ფრონტის ხაზზე იღებს გადაწყვეტილებას ამა თუ იმ მოქმედების შესახებ. დოქტრინა ქმნის საერთო ჩარჩოს, რომლის მიხედვითაც რიგით თანამშრომლებს, და არა ტოპ-ხელმძღვანელებს, ადგილობრივ დონეზეც შეუძლიათ სწრაფი გადაწყვეტილების მიღება არსებული გარემოებების გათვალისწინებით. არსებობს რწმენა იმისა, რომ ბიზნესშიც შესაძლებელია მსგავსი დროქტრინის შექმნა, რომლის საშუალებითაც ნებისმიერ დასაქმებულს გადაწყვეტილების მიღება და გზის გაკვლევა თვითონ შეუძლია, ცენტრალიზებული კონტროლის გარეშე.
ნატო განსაზღვრავს დოქტრინას, როგორც „ფუნდამენტალურ პრინციპებს ჯარისკაცებისთვის, რომელიც განსაზღვრავს მათ ქმედებებს. ეს არის ავტორიტეტული დოკუმენტი, მაგრამ მოითხოვს განსჯას“. თუ სტრატეგია ხსნის მიზნებს და გეგმები ხსნიან მოქმედებას, მაშინ დოქტრინა ხელმძღვანელობს გადაწყვეტილებების მიღების პროცესს.
განვიხილოთ ერთი მაგალითი, აშშ-ს სპეცდანიშნულების გუნდი ცდილობს, რაც შეიძლება მეტად სარგებლიანად გამოიყენოს თავის თვითმფრინავები – მაღალმოთხოვნადი აქტივები და შეზღუდული მიწოდება. ერთ-ერთი მიდგომა ამის მისაღწევად შეიძლება იყოს მართვის ცენტრალიზებული სტილის გამოყენება, მაგრამ ეს დროში ძალიან გაწელილი და ნელი პროცესია. მეორე გზა არის გადაწყვეტილების მიღების კომპიუტერული სისტემების დანერგვა, მაგრამ ამ შემთხვევაში დიდია რეალურ დროსთან შესაბამისობის აცდენის ალბათობა. ამიტომ სპეცდანიშნულების ძალებში მიიღეს გადაწყვეტილება, დასაქმებულებს თვითონ მისცენ ამა თუ იმ მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების მიღების საშუალება.
სწორედ ამ მიზნით იქმნება სამხედრო დოქტრინები, მაგრამ როგორ იღებს ადამიანების ქსელი სწორ გადაწყვეტილებას? როგორ განისაზღვრება გზაზე სწორი ნიშნულები?
სამხედრო ხელმძღვანელებმა შექმნეს ერთიანი დოქტრინა, რომ მიეცათ მიმართუება ორგანიზაციებისთვის თვითმფრინავების მართვა-მუშაობის საერთო სტანდარტები და წესების, მათი დიაპაზონის, მაქსიმალური ტვირთამწეობის, ბენზინგასამართი პარამეტრების და ა.შ. შესახებ. ამ პრინციპების გათვალისწინებით ხდება ქსელის ერთიანი მუშაობა და გადაწყვეტილებების სწრაფი მიღება ადგილობრივ დონეზე.
რუსული მატრიოშკას მსგავსად, დოქტრინა რამდენიმე სხვა პატარა დოქტრინას შეიძლება მოიცავდეს საკუთარ თავში. მაგალითად, ვეტმფრენებთან დაკავშირებული დოქტრინა მოიცავს დოქტრინას, რომელიც უშუალოდ საბრძოლო მოქმედებების დროს მათ გამოყენებას ეხება. მაღალი დონის დოქტრინები მოიცავს ოთხ ძირითად პოსტულატს:
• ძლიერი ქსელი აუმჯობესებს ინფორმაციის გაცვლას;
• ინფორმაციის გაცვლა ამაღლებს ინფორმაციის ხარისხს და საერთო სიტუაციურ ცნობიერებას ამა თუ იმ სიტუაციასთან დაკავშირებით;
• საერთო სიტუაციური ცნობიერება იძლევა თანამშრომლობის და თვითმმართველობის სინქრონიზაციის საშუალებას; აძლიერებს მდგრადობას და გადაწყვეტილების მიღების სიჩქარეს;
• ეს, თავის მხრივ, მნიშვნელოვნად ზრდის მისიის ეფექტურობას.
ამ საფეხურებით აგებული დოქტრინების საშუალებით მხოლოდ სამხედრო უწყებები არ მუშაობენ. დასავლეთში უკვე გაჩნდა პრაქტიკა იმ კომპანიების, რომლებიც საკუთარი მართვის სტილში მსგავს დოქტრინებს ნერგავენ.
მედია კომოპანია TED-ს ერთი შეხედვით ნაკლები საერთო აქვს ერაყში აშშ-ს სპეციალური ძალების დანაყოფებთან, მაგრამ სინამდვილეში, TED-ის მიდგომა კომპანიის მართვა-გაფართოების მიმართულებით იგივე დოქტრინას ეფუძნება.
1984 წელს დაარსებული კომპანია ცნობილი გახდა ექსკლუზიური კონფერენციებისა და მოლაპარაკებების შეხვედრების გამართვით. მსოფლიომ TED აღმოაჩინა მაშინ, როცა კრის ანდერსონმა მოლაპარაკებების ვიდეოები ინტერნეტში გაავრცელა. მაგრამ რაღაც ეტაპზე დადგა მმართველობის წინაშე კითხვა, როგორ გაეფართოვებინათ კომპანია და როგორ მიეცათ ხალხისთვის შესაძლებლობა, მიეღოთ გამოცდილება იმაში, რასაც კომპანია აკეთებდა? გამოსავალი გახდა TEDx, რომელიც დაარსდა 2008 წელს და რომლის მთავარი მიზანიც იყო TED-ის კონცეფციის უფრო ფართოდ გავრცელება. სულ რამდენიმე წელში ახალდაარსებულმა კომპანიამ საერთაშორისო მასშტაბები მიიღო, მის აქტივში რამდენიმე წლის შემდეგ 1300 ღონისძიების ორგანიზება იყო მსოფლიოს 134 ქვეყანაში და ეს მაშინ, როცა კომპანიაში სულ რამდენიმე ადამიანია დასაქმებული.
საქმე იმაშია, რომ TED-ს არ აქვს პირდაპირი კონტროლი TEDx -ზე. ამის ნაცვლად TED საშუალებას აძლევს TEDx-ის ორგანიზაციების ადგილობრივ ხელმძღვანელებს თვითონ დაგეგმონ ღონისძიებები კომპანიის საერთო დოქტრინის მიხედვით, რომელიც მათ ოფიციალურ საიტზეა განთავსებული. საერთო კონცეფციის არსებობით, რომელიც მათ დოქტრინაშია ასახული, კომპანია თავიდან იცილებს ქაოსს მართვის დროს, ამასთანავე ზოგავს დროს და ძალისხმევას ამა თუ ღონისძიებასთან დაკავშირებით გადაწყვეტილებების მიღების დროს და გამორიცხავს ბიუროკრატიულ მექანიზმებს.
როგორ შეგიძლიათ თქვენ შეიმუშაოთ თქვენი დოქტრინა საკუთარი კომპანიისთვის?
1. პირველ რიგში, ნახეთ სად გაქვთ დოქტრინის გარკვეული ელემენტები. გაქვთ თუ არა საერთო პრინციპები, რომლის მიხედვითაც ხდება ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების მიღება? ხშირად ისინი არაფორმალურად წარმოადგენენ ამა თუ იმ კულტურულ ღირებულებას.
2. მოახდინეთ იმ მიდგომების იდენტიფიცირება, რომელიც უნდა აისახოს დოქტრინაში. ეს შეიძლება იყოს უფრო მეტი უფლებამოსილების მინიჭება დასაქმებულებისათვის, ისე, რომ მმართველობამ მათ შესრულებაზე სრულიად არ დაკარგოს კონტროლი. იმ შემთხვევებისთვის, რომლის განხორციელების დროსაც უფრო მეტად ადგილობრივი პირობების გათვალისწინებაა აუცილებელი, ინფორმაციის გაცვლა-გამოცვლაში კი დრო იკარგება.
3. ჩართეთ თქვენი გუნდი დოქტრინის შექმნაში. ეს საჭიროა იმისათვის, რომ უფრო მეტი ინფორმაცია გაითვალისწინოთ მისი შექმნისას. როდესაც კომპანია IBM-მა საკუთარი ღირებულებების გადაფასება და ხელახლა ჩამოყალიბება მოახდინა, მან ამ პროცესში ჩართო 50 000 თანამშრომელი კომპანიის სხვადასხვა ქვეყნების ფილიალიდან.
4. როცა აყალიბებთ დოქტრინას, იფიქრეთ პრინციპებსა და არა პოლიტიკაზე. არ იყოთ კონცენტრირებული ხალხისთვის იმის მითიტებაზე, თუ რა გააკეთონ, მაგრამ დაიცავით ბალანსი და მიეცით მათ იმდენი ინფორმაცია, თვითონ განსაზღვრონ რისი გაკეთებაა საჭირო. განსაზღვრეთ, რა ინფორმაცია გჭირდებათ თქვენ მათგან და რა სჭირდება მათ თქვენგან იმისთვის, რომ სწორად დაგეგმოთ თქვენი მოქმედება.
პირველი ნაბიჯი ამ ყველაფრის განსახორციელებლად „კონსტიტუციური კონვენციის“ შექმნაა. კონსტიტუცია ხომ არის დოქტრინა დემოკრატიის, რომლის საშუალებითაც დემოკრატიული საზოგადოება იმართება. მართეთ იგივე პრინციპით თქვენი კომპანია.
* ერთგვარი სამხედრო დოქტრინა, რომელიც ჯარისკაცებს სიტუაციაში გაერკვევაში ადგილობრივ დონეზე ეხმარება (http://en.wikipedia.org/wiki/Fog_of_war)