სტრუქტურის ფორმირებისას გავრცელებული სამი ყველაზე ხშირი შეცდომა თანამედროვე ქართულ ორგანიზაციებში

ნონა ქარქუზაშვილი,
ივანე ჯავახიშვილის სახელობის
თბილისის სახელმწიფო უნივერსიტეტის დოქტორანტი

ხელმძღვანელები უამრავ ენერგიას ხარჯავენ კარგი პროდუქტების შესაქმნელად და გრძელვადიანი სტრატეგიული გეგმების ჩამოყალიბებისთვის, თუმცა ეს ინიციატივები მალევე კარგავენ აქტუალურობას სწრაფად ცვალებად გარემოში. ორგანიზაციებისათვის სულ უფრო ნათელი ხდება ფაქტი, რომ კონკურენტული უპირატესობის მოსაპოვებლად და მაღალი შემოსავლების უზრუნველსაყოფად, აუცილებელია, შიდა ორგანიზაციული მოწყობის განვითარება და მისი სტრატეგიიდან გამომდინარე ჩამოყალიბება. კარგად გაკეთებულმა ორგანიზაციულმა სტრუქტურამ უნდა უზრუნველყოს კომპანიის სტრატეგიის განხორციელება, ორგანიზაციის ურთიერთკავშირი გარემოსთან და მის წინაშე დასახული ამოცანების ეფექტური გადაწყვეტა*.

როგორ უნდა იყოს ორგანიზაციული სტრუქტურა მოწყობილი? ამ კითხვაზე ცალსახა პასუხი, რომელიც ოპტიმალური იქნება ყველა ორგანიზაციისათვის, ბუნებრივია, არ არსებობს. მაგალითად, 90-იან წლებში, მაღალი, ეფექტიანი მართვის საკვანძო საშუალებებად იერარქიული მმართველობა და ვერტიკალურად ინტეგრირებული სტრუქტურები ითვლებოდა**. დღეს კი, დებატები კონსულტანტებსა და ადამიანური რესურსების მართვის სპეციალისტებს შორის, რომლებიც ორგანიზაციულ საკითხებზე მუშაობენ, არის ძალიან მრავალფეროვანი და ინტენსიური – კომპანიებმა აქცენტი უნდა გააკეთონ კოლაბორაციაზე, რასაც საფუძვლად თანამშრომლების საერთო ინტერესები, სპეციალური ცოდნისა და ინდივიდუალური გამოცდილების გაზიარება უდევს? თუ უნდა დაეყრდნონ იერარქიული მმართველობის პრინციპს, როგორც ყველაზე კარგად აპრობირებულ და ძლევამოსილი საშუალებას? თუმცა, ცალსახად გამოკვეთილია ერთი რამ, რაც უფრო სწორად არის ჩამოყალიბებული სტრუქტურა, მით უფრო დიდხანს შეუძლია იმუშაოს მას არსებითი ცვლილებების გარეშე. ასეთი სტრუქტურები ეხმარებიან ორგანიზაციას:

1. განახორციელოს სტრატეგია; 2. ეფექტიანად მართოს მიმდინარე პროცესები და, რაც მთავარია, 3. უკეთ გამოიყენოს მასში მომუშავე ადამიანების შესაძლებლობები***.
ამა თუ იმ ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურის შედარებითი ეფექტურობა განისაზღვრება სხვადასხვა შიდა და გარე ფაქტორებით. თუ ერთი ორგანიზაცია ფუნქციონირებს სხვა ორგანიზაციისაგან განსხვავებულ გარემოში, მაშინ მათი სტრუქტურებიც უნდა განსხვავდებოდეს.

ორგანიზაციის ამოცანა მდგომარეობს იმაში, რომ შეირჩეს ისეთი სტრუქტურა, რომელიც ყველაზე მეტად შეესაბამება მის მიზნებს და მასზე მოქმედ გარე და შიდა ფაქტორებს. „საუკეთესო“ სტრუქტურა არის ის, რომელიც უზრუნველყოფს გარე სამყაროსთან ყველაზე ეფექტურ ურთიერთკავშირს, თანამშრომლების შრომის მიზნობრივ განაწილებას, შედეგად კლიენტების მოთხოვნების დაკმაყოფილებას და ორგანიზაციის მიზნების ეფექტურად განხორციელებას.

1

ამას ადასტურებს სტრატეგიული მენეჯმენტის ერთ-ერთი ფუძემდებლის, ალფრედ ჩანდლერის, გამოკვლევებიც. იგი წლების განმავლობაში აკვირდებოდა, როგორ იცვლებოდა ამერიკული ფირმების ორგანიზაციული სტრუქტურები და როგორ ესადაგებოდა ეს ცვლილებები ორგანიზაციის სტრატეგიის ცვლილებებს. კვლევების შედეგად, მან გააკეთა რამდენიმე მნიშვნელოვანი დასკვნა, მათ შორის, ის, რომ „სტრატეგია განსაზღვრავს სტრუქტურას“.

ქართულ ორგანიზაციებში, სტრუქტურის ფორმირებისას გავრცელებული ხარვეზების შესწავლის მიზნით 2014 წელს ჩატარდა კვლევა, რომლის ფარგლებშიც მოხდა 50-მდე ორგანიზაციის ხელმძღვანელი პირების გამოკითხვა. კვლევისთის შეირჩა ორგანიზაციები, რომლებიც ბაზარზე არსებობენ მინიმუმ 3 წელი და ჰყავთ მინიმუმ 50 თანამშრომელი.

აღნიშნული კრიტერიუმები გამოიყო იმისათვის, რომ ორგანიზაციაში არსებული პრობლემები არ იყოს მისი ახალგაზრდობით გამოწვეული და არსებულ მენეჯმენტს ჰქონოდა დრო მართვის სისტემების ჩამოყალიბებისა და დანერგვისათვის. მცირე ზომის ორგანიზაციებში, სადაც დასაქმებული არის 20-მდე თანამშრომელი, ხშირად სტრუქტურული პრობლემები არ არის ისეთი კრიტიკული, როგორც შედარებით მსხვილ ორგანიზაციებში. კვლევის შედეგად, ორგანიზაციული სტრუქტურების ფორმირებისას გავრცელებული ერთ-ერთი ყველაზე ხშირი ხარვეზი, რაც გამოიკვეთა, ის არის, რომ ქართველი მენეჯერების ნაწილი არ მიიჩნევს სტრუქტურას კომპანიის წარმატების ერთ-ერთ მნიშვნელოვან ფაქტორად. ბევრი ორგანიზაციის ხელმძღვანელი პირი სტრუქტურას არ ანიჭებს მაღალ პრიორიტეტს ორგანიზაციის მიმდინარე საქმიანობისა და განვითარებაში. ისინი არ თვლიან, რომ მის გაუმჯობესებაზე ღირს დროის დახარჯვა და სწორედ ამ დამოკიდებულებიდან გამომდინარეობს ქართულ ორგანიზაციებში გავრცელებული ხარვეზების დიდი ნაწილი.

2

გამოკითხული ხელმძღვანელი პირების უმეტესობა მიიჩნევს, რომ კოპანიის წარმატების ძირითადი ფაქტორები არის კადრები, სტრატეგია და ბიზნეს-პროცესები. ორგანიზაციული სტრუქტურა კი კითხვაში მითითებული შვიდი ფაქტორიდან მხოლოდ და მხოლოდ მეექვსე ადგილზეა (24%). არადა, სტრატეგიის სწორად რეალიზაციისათვის ერთ-ერთი აუცილებელი პირობაა შესაბამისი სტრუქტურის არსებობა (ჩანდლერის პრინციპი – „სტრატეგია განსაზღვრავს სტრუქტურას“)****.

ორგანიზაციული სტრუქტურა განსაზღვრავს ძალთა გადანაწილებას ორგანიზაციაში, სტრატეგიულ ამოცანებზე რა რესურსი იქნება გამოყოფილი და რა პრიორიტეტი ექნება მინიჭებული, როგორ მოხდება ორგანიზაციის განვითარებისათვის მნიშვნელოვანი თუ მიმდინარე მხარდამჭერი ფუნქციების დაჯგუფება და გადანაწილება დივიზიონებს შორის. ფუნქციების არასწორად გადანაწილება შეიძლება გახდეს საფუძველი იმისა, რომ ორგანიზაციამ ვერ გადაჭრას ამოცანები და ვერ მიაღწიოს დასახულ მიზნობრივ მაჩვენებლებს, წარმოიქმნას ფუნქციური დუბლირებები ან პირიქით ვაკუუმები.

4

კვლევის შედეგად ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი საკითხი, რაც ასევე გამოიკვეთა, ის არის, რომ ორგანიზაციული მოწყობისას ქართული ორგანიზაციების ხელმძღვანელი პირები ნაკლებად ითვალისწინებენ, რომ კომპანიისთვის სტრატეგიულად პრიორიტეტული ამოცანები იყოს სწორად და თანაბრად გადანაწილებული მმართველი გუნდის წევრებს შორის. თითოეული მათგანის პასუხისმგებლობა კონკრეტული ამოცანის შესრულებაზე იყოს ცხადი და მკაფიო. ხშირია შემთხვევები, როდესაც ერთ მენეჯერს ერთდროულად ჩაბარებული აქვს ორი ან მეტი პრიორიტეტული ამოცანა. არადა, როდესაც ერთ მენეჯერზე ხდება თუნდაც ორი ერთნაირი პრიორიტეტულობის მქონე ამოცანის ჩაბარება, ბუნებრივად მოხდება ისე, რომ მენეჯერი ერთ-ერთ ამოცანას დაუთმობს უფრო მეტ დროსა და რესურსს, მეორე ამოცანა კი დარჩება შედარებით უგულვებელყოფილი, მიუხედავად იმისა, რამხელა მნიშვნელობა აქვს ამ კონკრეტულ ამოცანას ორგანიზაციის წარმატებისთვის*****. რაც მთავარია, მას პასუხსაც ვერ მოსთხოვენ, თუ რატომ ვერ ხორციელდება დაკნინებული ამოცანა ვადებში, რადგანაც მენეჯერს მუდამ ექნება დასაბუთებული არგუმენტები, რითი იყო დაკავებული და რაზე ხარჯავდა დროს.

ამავდროულად, სავსებით შესაძლებელია, რომ სხვა ხელმძღვანელს საერთოდ არცერთი სტრატეგიული ამოცანა არ ჰქონდს ჩაბარებული და დაბალი პრიორიტეტულობის საკითხების, დავალებების და ამოცანების გადაწყვეტით იყოს დაკავებული. ამ ყველაფრის შედეგად კი ორგანიზაციის მენეჯერული რესურსები არასწორად იხარჯება.
ანუ კომპანიაში რეალურად პრიორიტეტულია ის ამოცანები და მიმართულებები, რომლებზეც ხელმძღვანელი პირები აქტიურად მუშაობენ და ხარჯავენ ყველაზე მეტ რესურსს – მატერიალურს, დროითს თუ ინტელექტუალურს; და არა ის ამოცანები, რომლებიც მხოლოდ სტრატეგით არის განსაზღვრული და საუკეთესო შემთხვევაში ჩაბარებული აქვს ერთ-ერთ რიგით თანამშრომელს, რომელსაც არ გააჩნია არც შესაბამისი იერარქიული ადგილი ორგანიზაციაში და არც საკმარისი ძალაუფლება. ასეთი ამოცანები პრიორიტეტულობას ინარჩუნებენ მხოლოდ ფორმალურად.
გამოკითხული კომპანიების 90%-მა კი აღნიშნა, რომ დირექტორებს/მენეჯერებს ჩაბარებული აქვთ ერთდროულად ორი და მეტი პრიორიტეტული ამოცანა. თანამედროვე ორგანიზაციებისთვის მნიშვნელოვანია, რომ ინიციატივები აქტიურად მოდიოდეს ქვედა რგოლის თანამშრომლებისგან. ამის ერთ-ერთი გადაწყვეტა შესაძლებელია სწორი შიდა ორგანიზაციული მოწყობით, იმით, რომ თანამშრომლები პასუხისმგებელნი იყვნენ ამოცანების გადაწყვეტაზე და არა განსაზღვრული რაოდენობის ფუნქციების ჩამონათვალზე. დღეს, ქართული ორგანიზაციების დიდ ნაწილში თანამშრომლები პასუხისმგებელნი არიან ცალკეულ ფუნქციებზე და არა ამოცანებზე, რის გამოც ინიციატივები ძირითადად მოდის ზემოდან ქვემოთ და არა პირიქით.

5

იმ თანამშრომლებისგან, რომლებსაც ევალებათ მხოლოდ კონკრეტული ფუნქციების ჩამონათვალის შესრულება, ნაკლებად ხდება სხვადასხვა ინიციატივების წამოსვლა, თუნდაც იმის განვითარების და გაუმჯობესების კუთხით, რასაც აკეთებენ. მაგალითად: საკადრო საქმეთა მართვის მენეჯერების უმეტესობა არ ცდილობს მოძებნოს გზები, რისი გაკეთება შეიძლება იმისათვის, რომ საკადრო დოკუმენტაცია აღსარიცხად, დასაარქივებლად და მოსაძებნად იყოს უფრო მარტივი; როგორ შეიძლება ამ კუთხით არსებული პროცესებისა და წესების ოპტიმიზაცია. ისინი განაგრძობენ საკადრო ბრძანებებისა და ხელშეკრულებების აღრიცხვას არსებული კონკრეტული მეთოდით, ისე, როგორც დაავალეს.

გამოკითხვის შედეგების მიხედვით, ორგანიზაციების 71%-ში თანამშრომლები პასუხისმგებელნი არიან სწორედ ფუნქციების შესრულებაზე და არა ამოცანების გადაჭრაზე.

ასეთ შემთხვევაში, იდეების გენერაციას იწყებენ ხელმძღვანელები. ამას კი ბევრი უარყოფითი შედეგი მოჰყვება. პირველ რიგში ის, რომ იდეები ჩნდება არასაკმარისი რაოდენობით, რაც თავისთავად არ იძლევა მათი გადარჩევის და მათგან ყველაზე საუკეთესოების ამორჩევის შესაძლებლობას. ამას ისიც ემატება, რომ ხელმძღვანელებიდან წამოსულ იდეებს, როგორც წესი, ოპონენტები არ ჰყავს და თითქმის ყველა ხორციელდება, რის გამოც მათი უდიდესი ნაწილი არარენტაბელური და არაეფექტიანია. თუმცა ამას ღიად არავინ ამბობს, სანამ შედეგები არ დადგება.
სწორედ ამიტომ, სტრუქტურის დიზაინერებმა, ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირებისას, უნდა ეცადონ ისეთი სტრუქტურა შექმნან, რომელიც თვითონ გააჩენს იდეებს, ხელმძღვანელები კი ამ იდეების გადამრჩევები და ოპონენტები იქნებიან და არა მათი ავტორები.

ორგანიზაციულმა მოწყობამ შესაძლებელი უნდა გახადოს ქვევიდან ზევით ინიციატივების, იდეების მოძრაობა. მან უნდა შეცვალოს მენეჯმენტის როლი იდეების გენერატორიდან იდეების გადამრჩევებად და სპონსორებად. ამისათვის საჭიროა, როგორც უმაღლეს, ისე საშუალო მენეჯმენტს შორის ფუნქციათა განაწილების ნაცვლად, პასუხისმგებლობების განაწილება ამოცანებზე და კოლეგიალური ფორმატით მუშაობის გაფართოება, კოორდინაციის და კომუნიკაციის ისეთი ფორმატების შექმნა, როგორიცაა: განვითარების საბჭო, საოპერაციო საბჭო, ტექნიკური საბჭო, მარკეტინგის კომიტეტი, რისკების მართვის კომიტეტი, IT კომიტეტი, აუდიტის და შიდა კონტროლის საბჭო, შეფასებების და კომპენსაციების საბჭო, ან სხვა.

აღნიშნული პრობლემა აქვთ გამოკითხული კომპანიების 84%-ს – ორგანიზაციის განვითარებასთან დაკავშირებული იდეები და ინიციატივები ძირითადად მოდის ზედა რგოლის მენეჯერებისგან და არა ქვედა რგოლიდან.

მართალია, მხოლოდ სტრუქტურა, რაც არ უნდა იდეალური იყოს, ვერ უზრუნველყოფს ორგანიზაციის წარმატებას, მაგრამუმნიშვნელო შეცდომასც მასში შეუძლია, ნებისმიერი სტრატეგია წარუმატებელი გახადოს.

დღევანდელ პირობებში, არ არსებობს აღმასრულებელი დირექტორების დროისა და ენერგიის გამოყენების უკეთესი ალტერნატივა, ვიდრე კარგი ორგანიზაციული სტრუქტურის არსებობა: „სტრატეგიულად მოაზროვნე აღმასრულებლებმა შეიძლება ამინდი ვერ გააკონტროლონ, მაგრამ მათ შეუძლიათ ააგონ გემი და აღჭურვონ ის ისეთი ეკიპაჟით, რომელიც შეძლებს ეფექტურად მანევრირებას ოკეანაში, ნებისმიერი ამინდის პირობებში“******. სტრუქტურის გავლენა სტრატეგიის განხორციელების ხარისხზე ძალიან დიდია, უფრო მეტად კრიტიკულიც და საკვანძოც, ვიდრე მართვის ნებისმიერი სხვა სისტემა.

გამოყენებული ლიტერატურა
1. 1. პ. ტოლიაშვილი, „სტრუქტურის როლი ორგანიზაციის მართვაში“, ელ. ჟურნალი “სტრატეგია და ორგანიზაცია”, 2012წ;
2. 2. პ. ტოლიაშვილი, „ერთი ადამიანი – ერთი ამოცანა“, ელ. ჟურნალი “სტრატეგია და ორგანიზაცია”, 2013წ
3. Ф.Лютенс, “ОрганизационноеПоведение”, 1999 г.;
4. A. Chandler, “Strategy and Structure”, 1962;
5. Lowell L. Bryan, Claudia I. Joyce, “Better strategy through organizational design”, The McKinsey Quarterly, 2007;
6. Jay R. Galbraith, “Designing Organizations”, an executive guide to strategy, structure, and process, 2002;
7. Richard M. Burton, Borge Obel, Gerardine DeSanctis, “Organizational Design, a step-by-step-approach”, 2011.

* Jay R. Galbraith, “Designing Organizations”, an executive guide to strategy, structure, and process, 2002
** Ф. Лютенс, “Организационное Поведение”, 1999 г.
*** პ. ტოლიაშვილი, „სტრუქტურის როლი ორგანიზაციის მართვაში“, ელ. ჟურნალი “სტრატეგია და ორგანიზაცია”, 2012წ
**** A. Chandler, “Strategy and Structure”, 1962
***** პ. ტოლიაშვილი, „ერთი ადამიანი – ერთი ამოცანა“, ელ. ჟურნალი “სტრატეგია და ორგანიზაცია”, 2013წ
****** Lowell L. Bryan, Claudia I. Joyce, “Better strategy through organizational design”, The McKinsey Quarterly, 2007

comments

Social media & sharing icons powered by UltimatelySocial