ბიზნეს პროცესების მართვის კულტურა თანამედროვე ქართულ ორგანიზაციებში

ნონა ქარქუზაშვილი, ივანე ჯავახიშვილის სახელობის თბილისის სახელმწიფო უნივერსიტეტის დოქტორანტი

ბიზნეს პროცესების მართვის მიზანია ცვლილებების მიმართ ორგანიზაცია უფრო მოქნილი და ეფექტიანი გახადოს, როგორც მომხმარებლებისთვის, ასევე თანამშრომლებისა და სხვა დაინტერესებული პირებისათვის [3, გვ.58].
სისტემამ უნდა უზრუნველყოს: არსებული პროცესების სწორი მიმდინარეობა; მათი პერიოდული გადახედვა და ხელახლა გააზრება, რა და როგორ კეთდება იმისათვის, რომ მოხდეს მომხმარებლების ინტერესების დაკმაყოფილება; კომპანიის კონკურენტუნარიანობის ამაღლება და წარმატება გრძელვადიან პერიოდში.
თანამედროვე ქართულ კომპანიებში ბიზნეს პროცესების მართვასთან დაკავშირებული პრობლემების გამოვლენისა და შესწავლის მიზნით ჩატარდა კვლევა, რომელშიც მონაწილეობა მიიღო საქართველოში მოქმედმა 55-მა ორგანიზაციამ.

კითხვარები უშუალოდ გაეგზავნათ ორგანიზაციების ხელმძღვანელ პირებს ან ისეთი სამსახურის ხელმძღვანელებს, რომლებიც ინფორმირებულები არიან კომპანიაში არსებულ მართვის სისტემებზე (მაგ.: დაგეგმვისა და კონტროლის სამსახურის ხელმძღვანელი). კვლევისთის შეირჩა ორგანიზაციები, რომლებიც ბაზარზე არსებობენ მინიმუმ 3 წელი და ჰყავთ მინიმუმ 50 თანამშრომელი.

აღნიშნული კვლევის პარალელურად ასევე ჩატარდა ორგანიზაციის რიგითი თანამშრომლების გამოკითხვა, რომელთათვისაც მომზადდა ცალკე კითხვარი. თანამშრომლებთან კვლევის ჩატარების მიზანი იყო ხელმძღვანელი პირების გამოკითხვის შედეგების გადამოწმება. გამოკითხვაში მონაწილეობა მიიღო 100-ზე მეტმა თანამშრომელმა. კვლევა ჩატარდა იმავე ორგანიზაციებში, რომელთა ხელმძღვანელი პირების გამოკითხვაც მოხდა.

ბიზნეს-პროცესი წარმოადგენს განმეორებადი მოქმედებების ურთიერთდაკავშირებულ ნაკრებს, რომლებიც წინასწარ განსაზღვრული წესების თანახმად გარდაქმნიან საწყის მასალას და ინფორმაციას საბოლოო პროდუქტად. ეს არის ცალკეულ ამოცანათა ან/და მოქმედებათა ერთობლიობა, რომელთა თანმიმდევრულად გადაწყვეტაც ემსახურება ორგანიზაციის ამა თუ იმ განსაზღვრული მიზნის მიღწევას [4].
ბიზნეს პროცესების მართვის ციკლი უწყვეტი პროცესია, რომელიც შედგება ხუთი ძირითადი ფაზისაგან [6]: პირველი ფაზა არის არსებული ბიზნეს პროცესების აღწერა/გადახედვა (“to-be”processes), მეორე ფაზა არის არსებული ბიზნეს პროცესის თეორიული მოდელირება, მესამე ეტაპზე ხდება მიღებული გადაწყვეტილებების აღსრულება/დანერგვა, მეოთხე ეტაპზე მიმდინარეობის მონიტორინგი და ბოლო ეტაპია ოპტიმიზაცია.

განასხვავებენ ბიზნეს-პროცესების სამ ძირითად ტიპს, ესენია [5]:
• ძირითადი ბიზნეს პროცესები – ამ ჯგუფს მიაკუთვნებენ პროცესებს, რომლებიც ქმნიან ღირებულებას მომხმარებლებისთვის და მოაქვთ შემოსავალი ორგანიზაციისთვის. პროცესებს, რომლებიც ქმნიან საბოლოო პროდუქტს, რომელიც წარმოადგენს ფასეულობას გარე კლიენტისათვის. ამ ჯგუფს ხშირად კრიტიკულ პროცესებსაც უწოდებენ ორგანიზაციისთვის მათი მნიშვნელობიდან გამომდინარე.
• მხარდამჭერი ბიზნეს პროცესები – აღნიშნული ტიპის პროცესების მთავარი დანიშნულებაა ძირითადი ბიზნეს პროცესების მხარდაჭერა საჭირო რესურსებითა და ინფრასტრუქტურით. საკვანძო განსხვავება ამ ორი ტიპის პროცესებს შორის, არის ის, რომ ძირითადი ბიზნეს პროცესები ქმნიან პირდაპირ ღირებულებას მომხმარებლებისთვის, მხარდამჭერი პროცესები კი არა, თუმცა ეს არ აკნინებს მათ მნიშვნელობას ორგანიზაციისთვის. მხარდამჭერი ბიზნეს პროცესები არის სტრატეგიული და ფუნდამენტური ნებისმიერი ორგანიზაციის ფუნქციონირებისა და განვითარებისათვის.
ამ ჯგუფს მიაკუთვებენ ისეთ პროცესებს, როგორიცაა მაგალითად, საინფორმაციო ტექნოლოგიების, ინფრასტრუქტურის და ადამიანური რესურსების მართვის პროცესები.
• მართვის ბიზნეს პროცესები – ეს არის პროცესები, რომელთა პირდაპირი მიზანი არის ორგანიზაციის საქმიანობის მართვა. აღნიშნული ტიპის პროცესების დანიშნულებაა ბიზნეს აქტივობების შედეგების გაზომვა და გაკონტროლება, დარწმუნება იმაში, რომ ძირითადი და მხარდამჭერი პროცესებით მოხდა ორგანიზაციისთვის სასურველი მიზნების მიღწევა.

არსებული პროცესების განვითარებით, მუდმივი გაუმჯობესებით და სწორი მართვით შესაძლებელია მოხდეს სასურველი შედეგის მიღება დროში უფრო სწრაფად, უფრო ნაკლები რესურსებითა და დანახარჯებით ან/და უფრო მაღალი ხარისხით.

ჩატარებული კვლევის შედეგების მიხედვით, ქართულ ორგანიზაციებში, სამწუხაროდ, ნაკლებად არის ჩამოყალიბებული პროცესების მართვის სისტემები. არ ხდება ბიზნეს პროცესების განვითარება, არსებული პრობლემების ანალიზი და მათ ოპტიმიზაციაზე სისტემატური/მიზანმიმართული მუშაობა (შესაძლებლობების გამოვლენა და გამოყენება). ძალიან მცირე ორგანიზაცია თუ მოიძებნება, რომელსაც ამ მიმართულებით განსაზღვრული აქვს პასუხისმგებლობა, გამოყოფილი აქვს სამსახური ან პოზიცია და საკითხის გადაწყვეტას უდგება სისტემურად (იხ. გრაფიკი №1).

4

კვლევის შედეგების მიხედვით, გამოკითხული კომპანიების მხოლოდ 20%-ს აქვს განსაზღვრული ცალკე პოზიცია/სამსახური, რომელიც პასუხისმგებელია ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაციაზე, 60%-ი საერთოდ არ ხარჯავს ამ მიმართულებით რესურსებს, ხოლო 20%-ში ყველა სამსახური პასუხისმგებელია ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაციაზე მის ნაწილში. ეს უკანასკნელი ნაკლებად ეფექტურია, რადგანაც ბიზნეს პროცესები კვეთენ ორანიზაციას ვერტიკალურად და ჰორიზონტალურად სხვადასხვა დეპარტამენტის გავლით. მათი ერთობლიობა ფარავს ორგანიზაციის მთელ საქმიანობას [1, გვ.11,38], ამიტომ, ცალკეული სამსახურების მიერ, პროცესების აღწერა და ოპტიმიზაცია ამოგლეჯილად, ფრაგმენტულად მხოლოდ მათ ნაწილში არ არის მიზანშეწონილი და მნიშვნელოვანი შედეგის მომტანი ბიზნეს პროცესის საბოლოო მიზნისთვის.

პროცესების მართვის კუთხით შედარებით განვითარებულნი არიან საბანკო, სადაზღვევო და ფარმაცევტული კომპანიები. იმ ორგანიზაციებს შორის, რომლებსაც აქვთ გამოყოფილი ცალკე პოზიცია/სამსახური ბიზნეს პროცესების მართვის მიზნით, 55%-ი არის სწორედ ამ სამი სფეროს წარმომადგენელი.

ორგანიზაციაში ძირითადი ბიზნეს პროცესების აღწერების არსებობა ამარტივებს მათ ანალიზს, არსებული ხარვეზების გამოვლენას და ოპტიმიზაციას. აღწერების არ არსებობის შემთხვევაში რთულდება პროცესების მიმდინარეობის კონტროლი, ცხადად არ არის განსაზღვრული თითოეული ქმედების განხორციელებაზე პასუხისმგებელი პირი, საჭირო რესურსი და დრო – ვინ რა უნდა გააკეთოს, რა თანმიმდევრობით და ვის უნდა მიაწოდოს ინფორმაცია/შედეგი, რა ფორმით და რა ვადებში.

ორგანიზაციისთვის სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი და წარმატების განმსაზღვრელი ბიზნეს პროცესების გამოყოფის, აღწერისა და განვითარების მიმართულებით არსებული პრობლემების გამოვლენისა და ანალიზის მიზნით, კვლევის ფარგლებში, გამოიყო სამი ბიზნეს პროცესი, რომელთა შეუფერხებელი მიმდინარეობა მნიშვნელოვანია თითქმის ყველა ტიპის ორგანიზაციის გამართული ფუნქციონირებისა და ხარისხიანი მუშაობისათვის. ეს პროცესებია: პროდუქტებისა და მომსახურების განვითარების პროცესი, კადრების აყვანის, სწავლების და კარიერის განვითარების პროცესი და დაგეგმვისა და კონტროლის პროცესი.

მოცემული პროცესების გამოყოფა მოხდა ორი მიზნით. ერთი, რომ თვითონ ხელმძღვანელი პირებისთვის ყოფილიყო უფრო ცხადი შეკითხვის (ბიზნეს პროცესების) არსი და მეორე, კვლევის შედეგები ყოფილიყო უფრო კონკრეტული და რეალური. ამიტომ, კვლევით გადამოწმდა კონკრეტულად ამ პროცესებთან დაკავშირებული შემდეგი დაშვებები:
1. ორგანიზაციებში პროდუქტების და მომსახურების განვითარების პროცესის მიმართ არის არასისტემური, არასათანადოდ სერიოზული მიდგომა;
2. არასათანადო ყურადღება ეთმობა კადრების აყვანის, სწავლების, კარიერის განვითარების პროცესებს;
3. დაგეგმვისა და კონტროლის კუთხით არსებული პროცესები გაუმართავია.
მოცემული ჰიპოთეზების გადამოწმების მიზნითხელმძღვანელ პირებს დავუსვით შეკითხვა, თუ რამდენად აქვთ აღწერილი და მოწესრიგებული ჩამოთვლილი პროცესები
(იხ. გრაფიკი №2).

4

გრაფიკზე გამოსახული შედეგებიდან ჩანს, რომ გამოკითხული კომპანიების 56%-ს აღწერილი აქვს დაგეგმვისა და კონტროლის კუთხით არსებული პროცესები, 60%-ს აღწერილი აქვს კადრების აყვანის, სწავლებისა და კარიერის განვითარების პროცესები. ყველაზე ცუდი მდგომარეობა ამ მხრივ არის პროდუქტების ან/და მომსახურების განვითარების პროცესის თვალსაზრისით – 62%-ს არ აქვს ეს პროცესები აღწერილი.
ამ მიმართულებით მსგავსი შეკითხვები დავუსვით თანამშრომლებსაც, სადაც შედეგები იყო ოდნავ განსხვავებული. ხელმძღვანელი პირებისა და თანამშრომლების გამოკითხვის შედეგების საერთო ანალიზის საფუძველზე შეიძლება გამოვიტანოთ დასკვნა, რომ ორგანიზაციების გარკვეულ ნაწილს: • პროდუქტების და მომსახურების განვითარების პროცესის მიმართ არის არასისტემური, არასათანადოდ სერიოზული მიდგომა – ამას ადასტურებს იმ ორგანიზაციების საკმაოდ დიდი პროცენტული მაჩვენებელი (62%), რომლებსაც არ აქვთ ამ მიმართულებით გადადგმული ნაბიჯები და არ აქვთ აღწერილი ეს პროცესები;
დახვეწილი და საინტერესო პროდუქტები, მაღალი ხარისხის მომსახურება დღეს მნიშვნელოვანია თითქმის ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის, მაგრამ, სამწუხაროდ – არც ისეთი მარტივი მისაღწევი. ამისათვის საჭიროა მუდმივი, ინტენსიური, პროაქტიული მუშაობა წინასწარ განსაზღვრული, სწორად დალაგებული პროცესების შესაბამისად.
მნიშვნელოვანია, რომ პროდუქტებისა და მომსახურების განვითარების პროცესის ყოველი ეტაპი კარგად იყოს ორგანიზებული მისი შეუფერხებელი მიმდინარეობისათვის. მუდმივად უნდა ხდებოდეს მისი გადახედვა არსებული ხარვეზებისა და განვითარების გამოუყენებელი შესაძლებლობების გამოვლენის მიზნით. მათში არსებული პრობლემების აღმოფხვა მოხდეს მანამდე, სანამ ის შესამჩნევი და დისკომფორტის მომტანი გახდება კლიენტისთვის/მომხმარებლებისთვის.
აღნიშნული პროცესების არარსებობა ნიშნავს, რომ ორგანიზაცია ნაკლებად აქცევს ყურადღებას ამ მიმართულებას. არსებული პროდუქტების განვითარება, ახალი პროდუქტების შემუშავება ან საერთოდ არ ხდება ან ხდება სპონტანურად და დამოკიდებულია ცალკეული თანამშრომლების ინიციატივაზე, მონდომებაზე და პასუხისმგებლობის გრძნობაზე. არავინ არ ახდენს პროდუქტებსა და მომსახურებაში არსებული ხარვეზებისა და განვითარების შესაძლებლობების მიზანმიმართულ გამოვლენას, ხოლო შემდგომში არავინ ზრუნავს მათ თანმიმდევრულ გადაწყვეტაზე ან გამოყენებაზე.
• კადრების აყვანის, სწავლების, კარიერის განვითარების პროცესებს ეთმობა არასათანადო ყურადღება – ამ დასკვნის გაკეთების საშუალებას იძლევა ხელმძღვანელი პირებისა და თანამშრომლების გამოკითხვის შედეგებს შორის განსხვავება. ხელმძღვანელი პირების 60% თვლის, რომ ამ მიმართულებით პროცესები დარეგულირებულია, თანამშრომლები კი მიიჩნევენ, რომ ჩამოთვლილ სამ პროცესს შორის ყველაზე მეტად მოსაწესრიგებელია სწორედ ეს მიმართულება. ანუ ორგანიზაციაში რომც იყოს ეს მიმართულება მოწესრიგებული, თანამშრომლები ამას ვერ გრძნობენ. ამის მიზეზი შეიძლება იყოს ან მათი არაინფორმირებულობა არსებული სისტემების შესახებ ან არსებული სისტემების ბუნდოვანება ან კიდევ ის, რომ მათ აქვთ ინფორმაცია აღნიშნული პროცესების შესახებ და ყველაფერი ცხადია, მაგრამ არ ეთანხმებიან მას ან/და არ მიაჩნიათ სამართლიანად.

კადრების აყვანის, სწავლების, კარიერის განვითარების საკითხი საჭიროებს განსაკუთრებულ ყურადღებას, ამას ადასტურებს ლი ბრაჰამის გამოკვლევებიც, რომლებმაც აჩვენა, რომ ორგანიზაციიდან თანამშრომლების წასვლის ძირითადი მიზეზები ხშირ შემთხვევაში დაკავშირებულია აყვანის შემდეგ გაუმართლებელ მოლოდინთან, შეუთავსებლობასთან სამუშაო ადგილსა და პიროვნებას შორის და ასევე, კარიერული ზრდისა და პროფესიული განვითარების მცირე შესაძლებლობებთან [6].

ჩამოთვლილი სამი პროცესიდან თანამშრომლებზე ყველაზე მეტად სწორედ ეს პროცესები აისახება, ამიტომ ხელმძღვანელი პირებისა და თანამშრომლების გამოკითხვის შედეგებს შორის ეს განსხვავება გვაძლევს საშუალებას გამოვიტანოთ დასკვნა, რომ ხელმძღვანელი პირების მხრიდან ამ მიმართულების მოწესრიგებას და განივითარებას არ ეთმობა საკმარისი ყურადღება.
• დაგეგმვისა და კონტროლის კუთხით არსებული პროცესები გაუმართავია – დაგეგმვისა და კონტროლის პროცესის მიზანია ორგანიზაციის მიზნების/სტრატეგიის აღსრულება, შესაბამისი საქმედო გეგმების შემუშავებისა და მათი შესრულების კონტროლის გზით.

დაგეგმვისა და კონტროლის გამართულმა პროცესმა უნდა უზრუნველყოს დასახული ამოცანების გადაჭრა დადგენილ ვადებში და შეთანხმებული რესურსებით, გეგმიდან ყოველი გადახვევის ფაქტების ან მოსალოდნელი გადაცდომების დროულად გამოვლენა და შესაბამისი რეაგირება.

აღნიშნული პროცესი მნიშვნელოვანია ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის, რომელსაც აქვს დასახული კონკრეტული მიზნები ან/და აქვს შემუშავებული სტრატეგიადა სურს მათი განხორციელება.

გამოკითხული კომპანიების მხოლოდ 56%-მა აღნიშნა, რომ ამ მიმართულებით პროცესები დალაგებული და აღწერილი აქვთ. ეს არ არის დიდი მაჩვენებელი, რაც იმას ნიშნავს, რომ ამ მიმართულებით ორგანიზაციებს სჭირდებათ უფრო მეტად განვითარება და გააქტიურება.

კველევის შედეგებიდან გამომდინარეობს, რომ, ზოგადად, ბიზნეს პროცესების მნიშვნელობა ორგანიზაციებს გააზრებული აქვთ, ამას ადასტურებს ის ფაქტი, რომ გამოკითხვის შედეგების მიხედვით, 71%-ს აღწერილი აქვს ძირითადი ბიზნეს პროცესების ნაწილი მაინც. ასევე, შეკითხვის შედეგების მიხედვით, თუ რა არის წარმატების განმსაზღვრელი ძირითადი ფაქტორები, ხელმძღვანელმა პირებმა ბიზნეს პროცესები დააყენეს მე-3-ე ადგილზე კადრებისა და სტრატეგიის შემდეგ.
თუმცა, პროცესების მართვის კუთხით, სისტემები თანამედროვე ქართულ ორგანიზაციებში დასახვეწია და საჭიროებს უფრო მეტ ყურადღებას და განვითარებას. უნდა მოხდეს მიმდინარე პროცესების შესწავლა, აღწერა, მათი ფორმალიზაცია, მუდმივი მონიტორინგი, ოპტიმიზაცია და შეძლებისდაგვარად ავტომატიზაცია.

* Encyclopedia of Management, Edited by Marilyn M. Helms, D.B.A. 2006, p.58
* Appian, BPM Articles, Business Process Definition – http://www.appian.com/bpm-resources/bpm-articles/definition-of-a-business-process.jsp
*Business Process Management, http://www.itinfo.am/eng/business-process-management/
* Types of processes in an organization – http://www.synergycom.in/Types-of-processes.html
* Jay R. Galbraith, Designing Organizations, An Executive Guide to Strategy, Structure, and Processes, 2002, p. 11, 38
*Leigh Branham, THE 7 HIDDEN REASONS EMPLOYEES LEAVE, 2005

გამოყენებული ლიტერატურა:
1. Jay R. Galbraith, Designing Organizations, An Executive Guide to Strategy, Structure, and Processes, 2002, p. 11, 38
2. Leigh Branham, THE 7 HIDDEN REASONS EMPLOYEES LEAVE, 2005
3. Encyclopedia of Management, Edited by Marilyn M. Helms, D.B.A. 2006, p.58
4. Appian, BPM Articles, Business Process Definition – http://www.appian.com/bpm-resources/bpm-articles/definition-of-a-business-process.jsp
5. Types of processes in an organization – http://www.synergycom.in/Types-of-processes.html
6. Business Process Management, http://www.itinfo.am/eng/business-process-management/
7. http://searchcio.techtarget.com/definition/business-process

comments

Social media & sharing icons powered by UltimatelySocial