ორგანიზაციული ცვლილებები: წინააღმდეგობებისა და კონფლიქტების მართვა

თემურ ხომერიკი, პროფესორი , თსუ მენეჯმენტისა და ადმინისტრირების კათედრის გამგე
გასულ საუკუნეში მენეჯმენტის ევროპელ მკვლევართა მნიშვნელოვანი წვლილის მიუხედავად, დომინირებდა მენეჯმენტის ამერიკული კონცეფციები, რასაც ხელს უწყობდა ცნობილი ამერიკული ბიზნეს-სკოლების ავტორიტეტი და ევროპულ ბაზარზე მსხვილი ამერიკული საკონსულტაციო ფირმების საქმიანობა. როგორც ევროპაში, ასევე ამერიკაში ყველა აღიარებს ორგანიზაციული ცვლილებების მართვის აუცილებლობას და ამ საქმეში პროფესიონალთა მნიშვნელობას. საქართველოში მიმდინარე რადიკალური ცვლილებების პირობებში აღნიშნული საკითხი თანაბრად აქტუალურია როგორც სამთავრობო, ასევე ბიზნეს-სტრუქტურებისთვის.
ბიზნეს-ორგანიზაციების განვითარების დინამიკაზე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს გარემოს ძალები (გლობალური, ეკონომიკური, პოლიტიკური, სოციალურ-კულტურული, დემოგრაფიული, ტექნოლოგიური, ეკოლოგიური და სხვ.), რაც აუცილებლად მოითხოვს ორგანიზაციულ ცვლილებებსა და განვითარებას. მენეჯერებს განუწყვეტლივ უხდებათ იმაზე ფიქრი, თუ როგორ მოახდინონ ამ გავლენებზე რეაგირება და რომელი გზით (ევოლუციური თუ რევოლუციური) განახორციელონ ორგანიზაციული ცვლილებები. ორგანიზაციულ ცვლილებებს განმარტავენ, როგორც ორგანიზაციული ეფექტიანობის ამაღლების მიზნით ორგანიზაციის მიმდინარე მდგომარეობიდან სასურველ მომავალ მდგომარეობაში გადაყვანის დინამიკურ პროცესს. ევოლუციური გარდაქმნები მიმდინარეობს ნელა და თანდათანობით, იგი არ მოითხოვს ორგანიზაციული სტრატეგიისა და სტრუქტურის მკვეთრ ცვლილებას, გარემოში მიმდინარე დინამიკური პროცესებისადმი ორგანიზაციული ადაპტაცია მიმდინარეობს მიზანმიმართულად და ითვალისწინებს სოციალურ-ტექნიკური სისტემის შემდგომ სრულყოფას. ამ ცვლილებების იდეოლოგიის საფუძველს წარმოადგენს სოციალურ-ტექნიკური სისტემებისა და ხარისხის კომპლექსური მართვის სისტემების თეორიები.
როცა აუცილებელი ხდება რევოლუციური ცვლილებები, ორგანიზაციები მიმართავენ რეინჟინირინგს, რესტრუქტურიზაციასა და ინოვაციას. რეინჟინირინგი ეფუძნება ორგანიზაციული შეხედულებების ფუნდამენტურ გადახედვას და ბიზნეს-პროცესების რადიკალურ ცვლილებებს, რათა გაუმჯობესდეს ისეთი მაჩვენებლები, როგორიცაა დანახარჯების სტრუქტურა, ხარისხი, მომსახურება და ქმედებათა ოპერატიულობა. მკვეთრი ტრანსფორმაციული ცვლილებები (მაგალითად, ინოვაცია და რეინჟინირინგი) არსებითად ცვლის ისეთ ორგანიზაციულ მახასიათებლებს, რომლის გასატარებლად აუცილებელია მრავალფუნქციური გუნდების შექმნა და თვით ორგანიზაციის მომზადება ცვლილებებისათვის.
ორგანიზაციული ცვლილებებისა და განვითარების დროს რევოლუციური და ევოლუციური ელემენტები ბუნებრივად ავსებენ ერთმანეთს. ორგანიზაციები, რომლებიც დროულად არ ატარებენ რეინჟინირინგს, იძულებულნი ხდებიან მიმართონ რესტრუქტურიზაციას (ორგანიზაციული ინტეგრაციის დონის დაქვეითება, იერარქიული დონეებისა და ქვედანაყოფების გაუქმება, მომუშავეთა შემცირება და ა. შ., რათა შემცირდეს ოპერაციული ხარჯები) ან ინოვაციას (ნოვაციათა კომერციალიზაცია, რომელიც ემყარება ახალი ტექნოლოგიებისა და პროდუქტის შექმნა-დანერგვას, აგრეთვე ორგანიზაციული გარდაქმნები მომხმარებელთა მოთხოვნების უკეთ დაკმაყოფილების მიზნით).
გასული საუკუნის ბოლოს ორგანიზაციების ფუნქციონირების გარემოს ცვლილებებისა (ტექნოლოგიური პროგრესი, გლობალიზაცია, საზოგადოების ინფორმატიზაცია, პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის შემცირება, გარემოს მაღალი დინამიკურობა, ბაზრების ინტეგრაცია და ა. შ.) და ორგანიზაციების ფორმირებაზე მოქმედი ფაქტორების (ადამიანური ფაქტორის როლის ამაღლება, ჯგუფებისა და ჯგუფური დინამიკის სფეროში გამოკვლევები, კორპორაციული კულტურის განვითარება და ა. შ.) გავლენით ჩამოყალიბდა ორგანიზაციული განვითარების კონცეფცია. იგი ეფუძნება უ. ბენისის, ე. შეინის და რ. ბეკჰარდის მიერ ჩამოყალიბებულ თეორიას, რომელიც ორგანიზაციულ განვითარებას განმარტავს, როგორც ცოდნაზე, იდეებსა და სწავლებაზე დამყარებულ ორგანიზაციულ სტრატეგიას, რაც მოიცავს ორგანიზაციის კულტურული და სტრუქტურული ცვლილებების ასპექტებს. ეს მიდგომა ემყარება ინდივიდის, ჯგუფისა და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის გაუმჯობესებას მომუშავეთა ცოდნის დონის ამაღლებისა და ტრეინინგების, დაკვირვებების, გამოკითხვებისა და კონსალტინგის მეშვეობით სათანადო უნარ-ჩვევების განვითარებით. ამისთვის ორგანიზაციებში იქმნება ორგანიზაციული განვითარების დეპარტამენტები და იწვევენ ექსპერტ-კონსულტანტებს. საბოლოოდ იქმნება პირობები, როცა ადამიანები ეწევიან პრაქტიკის მეშვეობით სწავლებასა და თვითგანვითარებას, თანამშრომლობენ მოწინავე გამოცდილების გაზიარებაში, მონაწილეობას იღებენ მათ მოღვაწეობასთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტაში და ახდენენ ძალისხმევის კოორდინაციას საერთო ორგანიზაციული მიზნების გადასაწყვვეტად.
ორგანიზაციული განვითარების კონცეფცია ყურადღებას ამახვილებს ფორმალურ ორგანიზაციებსა და ჯგუფებზე, ინდივიდუალურ და ორგანიზაციულ ინტერესებზე, სოციალურ თანამშრომლობაზე, კონსულტანტის დახმარებით უნარების განვითარებაზე, გარემოსადმი ორგანიზაციული ადაპტაციის ფარგლებში ცვლილებათა თანდათანობით განხორციელებაზე, თავისუფალ კომუნიკაციებსა და ორგანიზაციულ ეთიკაზე.
ორგანიზაციული განვითარება არის გარდაქმნების ნორმატიული სტრატეგია და მიმართულია გეგმაზომიერი ცვლილებებისადმი. ორგანიზაციული განვითარება წარმოადგენს მენეჯმენტის სფეროში გასატარებელ გეგმურ და სისტემატურ გარდაქმნათა კომპლექსს ორგანიზაციული სისტემების, კორპორაციული კულტურის და ორგანიზაციული ქცევის სფეროში, რომელიც მიმართულია ორგანიზაციის ეფექტიანობის ასამაღლებლად პრობლემათა გადაჭრასა და დასახული მიზნების მისაღწევად. იგი ცვლის მომუშავეთა დამოკიდებულებას სამუშაოსადმი, ახდენს მათი ქცევის მოდიფიკაციას და ასტიმულირებს სტრუქტურულ ცვლილებებს. აღნიშნული პროცესი ატარებს გრძელვადიანი სტრატეგიის სახეს, ორიენტირებულია პრობლემებზე და მოქმედებებზე, ასახავს ორგანიზაციისადმი სისტემურ მიდგომას, ფართოდ იყენებს გარდაქმნების სფეროში კონსულტანტების მომსახურებას და მოიცავს პერსონალის სწავლებისა და გადამზადების თანამედროვე ფორმებს.
ორგანიზაციული განვითარება უნდა ემყარებოდეს შემდეგ პოსტულატებს:
ადამიანთა საქმიანობა და ორგანიზაციული სისტემები ურთიერთ დამოკიდებულია;
ინდივიდუალური და ორგანიზაციული ინტერესები შესაძლებელია თავსებადი გახდეს;
ცვლილებებისადმი მზაობის მქონე ორგანიზაციები უფრო ეფექტიანია;
ორგანიზაციის წევრები შესაძლებელია შეთანხმდნენ პრინციპებზე, რომელიც აუცილებელია ორგანიზაციის ფუნქციონირების გასაუმჯობესებლად;
არ არსებობს იდეალური ტექნოლოგიები და სოციალური პროცესები;
კონფლიქტები ორგანიზაციაში ბუნებრივია – საჭიროა მათი მართვა;
მიზნების მისაღწევად მუშაკები ეწევიან თვითგანვითარებას და ცდილობენ სრულყონ ორგანიზაცია;
ორგანიზაცია ხელს უწყობს თავისი წევრების პროფესიულ ზრდას;
მომუშავეთა მონაწილეობა დემოკრატიულად მიღებულ გადაწყვეტილებებში აადვილებს მათ რეალიზაციას;
ურთიერთნდობაზე დამყარებული თანამშრომლობა ორგანიზაციული მიზნების ეფექტურად განხორციელების საწინდარია;
ორგანიზაციული კულტურის ცვლილება მოითხოვს თანამშრომელთა ქცევის ნორმების ცვლილებებს;
ორგანიზაციაში დამკვიდრებული ხელმძღვანელობის სტილი ხელს უნდა უწყობდეს ევოლუციური გზით ცვლილებების განხორციელებას.
ორგანიზაციული ცვლილებები ხასიათდება, ერთი მხრივ, განვითარების ფაქტორების ზემოქმედებით, ხოლო, მეორეს მხრივ, ამ ფაქტორების ცალმხრივობით წარმოშობილი კრიზისებით:
ორგანიზაციის შემოქმედებითი (სამეწარმეო) ზრდის ფაზას მოსდევს ლიდერობის კრიზისი;
სტრატეგიულ ზრდას, რომელიც ხორციელდება მიზანმიმართულად, ორგანიზაციის მეპატრონეთა მიერ პროფესიონალი მენეჯერების მოწვევით – ავტონომიურობის კრიზისი;
ორგანიზაციული დელეგირებით ზრდას – კონტროლის კრიზისი;
კოორდინაციით ზრდას – შეზღუდვების კრიზისი;
თანამშრომლობით ზრდას – ფორმალური სტრუქტურის კრიზისი.
ორგანიზაციული განვითარების წინააღმდეგობათა შესამცირებლად მენეჯერებს უხდებათ თანამშრომლების ყურადღების მობილიზაცია შემდეგ საკითხებზე:
ცვლილებათა აუცილებლობის დასაბუთება;
კონკრეტული წინადადებებისთვის მხარდაჭერის მოპოვება;
ცვლილებების განმახორციელებელი გუნდის ფორმირება;
არაფორმალური კომუნიკაციების დანერგვა;
მოწინააღმდეგეთა პოზიციების დაფიქსირება.
ორგანიზაციულ ცვლილებებსა და სტაბილურობას შორის უნდა არსებობდეს განსაზღვრული ბალანსი, რაც ვლინდება ცვლილებათა განხორციელების ფაქტორებისა (“წამქეზებლები) და სტაბილურობის შენარჩუნების პირობებს (“შემაკავებელი ძალები) შორის თანაფარდობაში. ყოველ კონკრეტულ შემთხვევაში მენეჯერმა სწორად უნდა შეაფასოს თითოეული მათგანის მნიშვნელობა და შეძლებისდაგვარად შეარბილოს ცვლილებებისადმი შიდასისტემური წინააღმდეგობა. მათ საჭიროების მიხედვით უნდა გამოიყვანონ ორგანიზაციები უძრაობის მდგომარეობიდან, აამოძრაონ (განახორციელონ სასურველი ტიპის ორგანიზაციული გარდაქმნები) და ხელახლა “დააფიქსირონ ორგანიზაციები სასურველ მდგომარეობაში, ანუ შეინარჩუნონ მიღწეული პროგრესი.
ორგანიზაციული ცვლილებები ხშირად აწყდება ინდივიდების, ჯგუფებისა და ორგანიზაციულ (სისტემურ) წინააღმდეგობას, ანუ ცვლილებების გატარების აშკარა ხელშეშლას ან მხარდაუჭერლობას. ადამიანების უმეტესობა ცვლილებებს ეწინააღმდეგება ეგოისტური ინტერესის, ცვლილებებისადმი დაბალი ტოლერანტობის, ცვლილებათა სტრატეგიისა და შედეგების არასწორი გაგებისა და სხვათა გამო. მათ უჩნდებათ ცვლილებების შედეგად პირადი დაზარალების მოლოდინი, უყალიბდებათ ინიციატორებისადმი უნდობლობა და ცვლილებათა გეგმების არაადექვატური აღქმა, მჟღავნდება ადამიანთა შიში, რომ მათი უნარ-ჩვევები ვერ უპასუხებს ახალ მოთხოვნებს და სხვ. ზემოაღნიშნული თავს იჩენს ამ ადამიანების პოლიტიკურ ქცევაში, ცვლილებებისადმი ღია წინააღმდეგობაში, საკუთარი პრესტიჟის შენარჩუნების მცდელობებსა და ათასგვარი ჭორების გავრცელებაში. მდგომარეობა კიდევ უფრო მძიმდება, თუ ორგანიზაციული გამოცდილება დატვირთულია უსაგნო რეორგანიზაციების უნაყოფო ცდებით.
ორგანიზაციული განვითარების ნებისმიერ ეტაპზე მნიშვნელოვანია იმ ძალების შეფასება და ანალიზი, რომლებიც ხელს უწყობენ ან ეწინააღმდეგებიან ცვლილებებს. მათი დაბალანსებულობა იწვევს ორგანიზაციულ ინერტულობას, რის დაძლევაც შესაძლებელია მენეჯერთა სათანადო მცდელობით: ერთის მხრივ საჭიროა გარდაქმნების მოწინააღმდეგე ძალების შესუსტება, ხოლო, მეორეს მხრივ, განვითარების მომხრეთა გაძლიერება. ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის ხასიათი მნიშვნელოვნადაა დამოკიდებული ორგანიზაციის სტუქტურულ და კულტურულ ფაქტორებზე. მათ დასაძლევად მენეჯერთა რეაგირება უნდა ატარებდეს სისტემურ ხასიათს, რისთვისაც ისინი სიტუაციის ადექვატურად უნდა მიმართავდნენ სხვადასხვა მიდგომას:
ინფორმირება და კომუნიკაციები – პროცესში მონაწილეთა ცვლილებებზე ინფორმაციის ხელმიუწვდომლობა ან ფაქტების დამახინჯება;
ცვლილებებში თანამონაწილეობა – ცვლილებათა ინიციატორები არ ფლობენ სრულყოფილ ინფორმაციას ცვლილებათა დასაგეგმად, ხოლო მოწინააღმდეგეები საკმაოდ ძლიერია;
ცვლილებებისადმი ადაპტაციისთვის მხარდაჭერა – ადამიანები ეწინააღმდეგებიან ცვლილებებს ახალ პირობებთან ადაპტაციის შიშით;
მოლაპარაკებები და შეთანხმებები – ცალკეული მუშაკი და ჯგუფი ზარალდება ცვლილებით;
მანიპულაციები და კოოპტაცია /ცვლილებისას პიროვნებისთვის სასურველი როლის მინიჭება/ – წინააღმდეგობათა დაძლევისთვის ვერ მოიძებნა სხვა ტაქტიკა და ცვლილებათა ინიციატორი იძულებულია მიმართოს რეალობის მანიპულირებას;
ღია და ფარული იძულება – ცვლილებათა ინიციატორებს გააჩნიათ სათანადო ძალა და ცვლილებები გადაუდებელია.
მათი გამოყენების მიზანშეწონილობას განსაზღვრავს შექმნილი სიტუაცია და მენეჯერის პროფესიონალიზმი, ხოლო მიღებული შედეგები დამოკიდებულია მრავალ ფაქტორზე:
ორგანიზაციაში პიროვნებების ქცევათა მიზეზები;
ხელმძღვანელის ავტორიტეტის მნიშვნელობა;
ჯგუფებისთვის საჭირო ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა;
ურთიერთგაგების მიღწევა;
სიახლეში თანამონაწილეობის განცდა;
ჯგუფური გადაწყვეტილების გავლენა ინდივიდებზე;
ჯგუფების ლიდერების მიერ გარდაქმნების მხარდაჭერა;
ორგანიზაციული კომუნიკაციების დონე.
ორგანიზაციული ცვლილებები ხშირად ხდება სტრესისა და კონფლიქტების მიზეზი. სტრესს განსაზღვრავენ, როგორც სტრესორის ზემოქმედებაზე ადამიანთა საპასუხო რეაქციას (შფოთვა, წინააღმდეგობა, გამოფიტვა). საწყის ფაზაში ადაპტაციური მექანიზმების საშუალებით ადამიანები ეგუებიან ახალ მოთხოვნებს ან ეწევიან აქტიურ რეზისტენციას (წინააღმდეგობას). ქრონიკული სტრესის მდგომარეობაში ადაპტაციური უნარი ქვეითდება და ორგანიზმი იფიტება, რაც ხელს უწყობს სხვადასხვა ტიპის დაავადებების განვითარებას. სტრესი ადამიანთა გადაძაბვის შედეგია და აღმოცენდება სამუშაოსთან დაკავშირებით გაზრდილი მოთხოვნებისა და მკაცრი შეზღუდვების (ან გაზრდილი ვალდებულებების), ასევე არასამსახურებრივ ნიადაგზე. სტრესი აღმოცენდება ოპტიმალური პირობებიდან გადახრის შემთხვევაში, რადგან ადამიანს არ შეუძლია ან მეტისმეტი ძალისხმევა სჭირდება სტრესოგენური სიტუაციის (საფრთხის განცდა, იზოლაცია, ჯგუფური ზეწოლა, ფიზიოლოგიური დარღვევები, მავნე ზემოქმედება და სხვ.) გასამკლავებლად.
ორგანიზაციული პოლიტიკა ხშირად აწყდება ჯგუფისა და ინდივიდის მხრივ ინდიფერენტულ დამოკიდებულებას ან მუშაობს თავდაცვის ინსტინქტი. ადამიანების უმეტესობა უფრთხის დამატებითი უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობის აღებას, რადგან არ სურს “სხვის ტერიტორიაზე გადასვლა, როცა ხდება რამდენიმე ჯგუფის კომპეტენციის გადაფარვა და დიდია მოვალეობათა გადაკისრების ალბათობა. სტრესის ფსიქოლოგიურ მოდელებში განსაკუთრებული როლი ენიჭება გარემო მოთხოვნების, ადამიანის ინდივიდუალური თავისებურებებისა და დაცვითი მექანიზმების ანალიზს. სტრესი აღმოცენდება, როცა ირღვევა ბალანსი გარემოს ზეგავლენასა და ადამიანის კომპენსატორულ შესაძლებლობებს შორის. გარემოს სტრესორები (ფიზიკური გარემო, სოციალური გარემო და ა. შ.) მნიშვნელოვან როლს ასრულებს პროფესიული სტრესის ჩამოყალიბებაში. თანამედროვე შეხედულებით, სტრესის ეტიოლოგიაში ფიზიკური გარემოს ფაქტორები (ხმაური, ცუდი განათება, ვიბრაცია, ტენიანობა და ა. შ.) ნაკლებ როლს თამაშობს, ვიდრე სოციალური (გარიყულობა, სოციალური მხარდაჭერის უქონლობა, კონფლიქტები და სხვ.) და სამუშაოს მიღმა არსებული პირობები (ცხოვრებისეული პრობლემები, მძიმე ოჯახური მდგომარეობა და სხვ.). სამუშაოსთან დაკავშირებული სტრესული ნევროზების განვითარებას ხელს უწყობს მოსაწყენი და მონოტონური სამუშაო, სამუშაოს არანორმალური ტემპი და დამატებითი დატვირთვები, როლთან დაკავშირებული შეუსაბამობები და უზომოდ გაზრდილი პასუხისმგებლობა და სხვ. სტრესის დინამიკაზე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს პიროვნების ფსიქო-ფიზიოლოგიური მახასიათებლები და ადამიანის ჯანმრთელობის მდგომარეობა. სტრესის გავლენა ყოველთვის ნეგატიური არაა. კონსტრუქციული სტრესი ახდენს მწარმოებლურობისა და შემოქმედებითობის სტიმულირებას, ხოლო დესტრუქციული სტრესი საჭიროებს პროფილაქტიკას, მართვასა და სტრესისადმი ფიზიკურ-სულიერი მედეგობის ამაღლების ღონისძიებათა გატარებას.
კონფლიქტი არის შეუთავსებელი ინტერესების, მოთხოვნილებებისა და პოზიციების მქონე მხარეთა ურთიერთქმედება, როცა მხარეები თავიანთი მიზნების განხორციელებისას ეწინააღმდეგებიან ერთმანეთს. კონფლიქტის როლზე არ არსებობს ერთიანი აზრი. ნაწილი მას მოღვაწეობისა და განვითარების დამახასიათებელ ბუნებრივ მოვლენად მიიჩნევს (ფუნქციონალური კონფლიქტი), ხოლო ზოგი მასში ორგანიზაციის რღვევის საშიშროებას ხედავს (დისფუნქციური კონფლიქტი).
კონფლიქტის საბაბის მოძებნა მრავალმხრივი ორგანიზაციული ურთიერთობისას მეტად ადვილია, მისი მიზეზები კი უფრო ღრმა კვლევას მოითხოვს. ამ მიმართებით განასხვავებენ სამი ტიპის კონფლიქტს: მიზნების კონფლიქტი, განსხვავებული შეხედულებების გამო კონფლიქტი და გრძნობათა (ემოციები, პიროვნული ფასეულობები და სხვ.) განსხვავებულობის გამო კონფლიქტი. კონფლიქტები ასევე შეიძლება წარმოშვას გასანაწილებელი რესურსების შეზღუდულობამ, ურთიერთდამოკიდებული დავალებების არსებობამ, ფუნქციების ნაწილობრივმა დამთხვევამ, არადამაკმაყოფილებელმა კომუნიკაციებმა და სხვ.
განასხვავებენ კონფლიქტის ხუთ დონეს: შიდაპიროვნულ, პიროვნებათაშორის, შიდაჯგუფურ, ჯგუფთაშორის და შიდაორგანიზაციულ კონფლიქტებს. შიდაპიროვნული კონფლიქტი შეიძლება განვითარდეს მიზნების ან შეხედულებების წინააღმდეგობრივი ხასიათის გამო. პიროვნებათაშორისი კონფლიქტი შეიძლება აღმოცენდეს ნებისმიერ საფუძველზე და იგი კონფლიქტების ყველაზე გავრცელებული ფორმაა. ჯგუფის შიგნით კონფლიქტი არ არის პიროვნებათაშორისი კონფლიქტების უბრალო ჯამი – იგი დიდ გავლენას ახდენს ჯგუფური ქცევის დინამიკაზე. ჯგუფთაშორის კონფლიქტს შეიძლება ჰქონდეს პროფესიონალურ-საწარმოო, სოციალური და ემოციური საფუძველი. შიდაორგანიზაციული კონფლიქტი კი უმეტესწილად ძალაუფლების გადანაწილებისკენაა მიმართული და მას შეიძლება ჰქონდეს ვერტიკალური, ჰორიზონტალური და ხაზობრივ-ფუნქციონალური სახე. ხშირად იგი დაკავშირებულია ინდივიდის მიერ საკუთარი როლისა და ორგანიზაციული დავალების შესაბამისობის აღქმასთან.
ძალაუფლებისათვის ბრძოლის პროცესში ორგანიზაციის ერთი მხარე (ინდივიდი, ჯგუფი ან მთლიანად ორგანიზაცია) შეიძლება დაუპირისპირდეს მეორე მხარის ინტერესებს. ამ დაპირისპირების შედეგად ირღვევა ინტერესების, შესაძლებლობებისა და ძალთა რეალური ბალანსი. ორგანიზაცია პოლიტიკური სისტემაა, სადაც ისევე წარმოიშობა კონფლიქტები, როგორც სახელმწიფოთაშორის ურთიერთობაში და მათი გადაჭრისთვის მენეჯერმა უნდა მიმართოს “ორგანიზაციულ დიპლომატიას. კონფლიქტების მოგვარების მეთოდები დამოკიდებულია ორგანიზაციის პოლიტიკურ სისტემებზე. განასხვავებენ ავტოკრატიულ (“ჩვენ ვიქცევით ასე), ბიუროკრატიულ (“ასე მოქცევა აუცილებელია), ტექნოკრატიულ (“ასე მოქცევა უკეთესია) და დემოკრატიულ (“როგორ მოვიქცეთ) მიდგომებს.
ორგანიზაციული კონფლიქტების უმეტესობა საბოლოოდ ადამიანთა დაპირისპირებაში მჟღავნდება, ამიტომ მნიშვნელოვანია პიროვნებათაშორისი კონფლიქტების გადაჭრის სტილისა და მისი მართვის სტრუქტურული მეთოდების დახასიათება. პიროვნებათაშორისი კონფლიქტის გადაჭრის მეთოდის შერჩევისას მნიშვნელოვანია, რამდენად მოგებული ან წაგებული რჩება თითოეული მხარე. განასხვავებენ პიროვნებათაშორისი კონფლიქტების გადაჭრის შემდეგ სტილს: ძალის გამოყენებით კონფლიქტის გადაჭრა (“მოგებული – წაგებული), ურთიერთთანამშრომლობის გზით კონფლიქტის ჩაცხრობა (“მოგებული – მოგებული), კომპრომისის დაშვებით კონფლიქტის თავიდან აცილება (“არ წაგება – არ წაგება), კონფლიქტიდან თავის არიდება (“წაგება – წაგება), პრობლემების გადაჭრა მეორე მხარის მდგომარეობაში შესვლით (“არ წაგება – მოგება).
ორგანიზაციული კონფლიქტების ინტენსივობის შესამცირებლად ზოგჯერ ახდენენ ორგანიზაციის სტრუქტურულ ცვლილებას და მას კონფლიქტის მართვის სტრუქტურულ მეთოდებს უწოდებენ. განსაკუთრებულია ამ მეთოდების გამოყენების მნიშვნელობა ორგანიზაციული განვითარების პროცესში. მისი განხორციელება შეიძლება სხვადასხვა ფორმით:
ხელმძღვანელის გავლენის გამოყენებით (ბრძანება, განკარგულება, დირექტივა და სხვ.);
ორგანიზაციის კონფლიქტური ნაწილების დაშორიშორებით (ფუნქციათა გამიჯვნითა და მათი რესურსული უზრუნველყოფით, მიზნების, საშუალებებისა და სხვ. განცალკევებით);
ურთიერთდამოკიდებულებათა შემცირებით (ქვედანაყოფთა დიფერენციაცია და ავტონომიზაცია);
კონფლიქტური მხარეებისთვის სპეციალური ინტეგრაციული მექანიზმის შემოღებით (კურატორის, კოორდინატორის, საერთო მოადგილის ან სხვ. გამოყოფით);
საერთო ამოცანებით მათი დაკავებით (განყოფილებების გამსხვილება, ფუნქციების გაფართოება და სხვ.);
სტიმულირების სისტემის განვითარებით (კონფლიქტური მხარეების წახალისება და დასჯა, ზოგადორგანიზაციულ მიზნებზე მათი ქმედებების გავლენის მიხედვით).
ადამიანთა უმეტესობას სიცოცხლის განმავლობაში უწევს მუშაობა რამდენიმე ორგანიზაციაში და თითოეულ მათგანში მიღებული გამოცდილება გავლენას ახდენს მის ქცევაზე. ორგანიზაციის წევრები, როგორც წესი, ერთიანდებიან ჯგუფებსა და გუნდებში, რაც თანამედროვე ორგანიზაციების უმთავრესი სტრუქტურული ელემენტია. ისინი წყვეტენ ამოცანებს, რომელთა დაძლევაც აღემატება ერთი ადამიანის ძალისხმევას. მენეჯმენტის ამოცანაა ფორმალური ჯგუფების ტრანსფორმაცია ერთიან გუნდად. გუნდი წარმოადგენს ადამიანთა ჯგუფს, რომლებიც აქტიურად თანამშრომლობენ საერთო მიზნის მისაღწევად და გააჩნიათ კოლექტიური პასუხისმგებლობა აღებულ ვალდებულებებზე. გუნდური მუშაობის ეფექტიანობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ახერხებენ წევრები საკუთარი შემოქმედებითი პოტენციალის რეალიზაციას ორგანიზაციული მიზნის მიღწევის პროცესში.
ჯგუფებსა და გუნდებში როგორც ახალი წევრებისთვის, ასევე გამოცდილი მუშაკებისთვის მნიშვნელოვანია ის როლი, რომელსაც ანიჭებს მას ორგანიზაციული გარემოცვა. განიხილავენ როლის განუსაზღვრელობის (ადამიანმა არ იცის რას მოელიან მისგან), დაუტვირთაობისა (ადამიანს აკისრებენ უმნიშვნელო როლს) და გადატვირთულობის (ადამიანს აკისრებენ დიდი მოცულობის სამუშაოს) ასპექტებს, რაც ხშირად ამ ნიადაგზე კონფლიქტის აღმოცენების საფუძველი ხდება და საჭიროებს შემდეგ შეთანხმებებს გუნდის სიმტკიცის შესანარჩუნებლად. ინფორმაციული ტექნოლოგიების განვითარების კვალობაზე, ხშირად ყალიბდება ვირტუალური ჯგუფებიც, რომლებიც ერთობლივ სამუშაოს ონლაინ რეჟიმში ასრულებენ.
დინამიკური გარემოს პირობებში დაუსრულებელი კონფლიქტები და მოლაპარაკებები ამცირებს ორგანიზაციულ ეფექტიანობას, რაც ხშირად ანგრევს ორგანიზაციულ ინსტიტუციას და აუცილებელი ხდება რადიკალური გარდაქმნების გატარება. შეიძლება მოხდეს კონფლიქტის ესკალაცია, რაც მჟღავნდება ახალი პრობლემების დახვავებით, მტრული ალიანსების ჩამოყალიბებით, პოზიციების პოლარიზებით, ურთიერთდაპირისპირების გაღრმავებით, კომუნიკაციების დამახინჯებით და სხვა ქმედებებით. კონფლიქტი გადაჭრილად ითვლება, თუ აღმოიფხვრება მისი წარმოშობის მიზეზები.