ფირმის ბიზნეს-პროცესების მენეჯმენტის მნიშვნელობა საბაზრო ეკონომიკის პირობებში

თამაზ თურმანიძე, ეკონომიკის დოქტორი, ლაშა ბულია, სტუ-ს დოქტორანტი

რიგი ობიექტური თუ სუბიექტური მიზეზების გამო საქართველოში საგრძნობლად გაგრძელდა საბაზრო ეკონომიკაზე გარდამავალი პერიოდი, რაც უარყოფითად აისახება ქვეყნის ეკონომიკურ განვითარებაზე და მოსახლეობის სოციალურ მდგომარეობაზე.

ბოლო პერიოდში ბიზნესის შედარებითმა გააქტიურებამ და მოსახლეობის ცხოვრების დონის ამაღლებაში მცირე და საშუალო ბიზნესის განვითარების განსაკუთრებული როლის აღიარებამ დღის წესრიგში დააყენა მართვასთან დაკავშირებული ახალი პრობლემების გადაჭრის საკითხები. ამ მხრივ ფირმის მენეჯმენტში დასავლეთის ქვეყნებში აპრობირებული და მნიშვნელოვანი ეკონომიკური ეფექტის მომცემი ბიზნეს-პროცესების მენეჯმენტის გადმოღება და ქართულ სინამდვილეზე მორგება უაღრესად აქტუალურია.
საბაზრო ეკონომიკაზე გარდამავალ ქვეყნებში ბიზნესის ეფექტიანი მართვის მექანიზმის შექმნის პროცესი ნელი ტემპებით მიმდინარეობს, რასაც ხელს უშლის მართვის შესახებ მოძველებული შეხედულებები და წარსულში ჩამოყალიბებული მართვის სისტემა, რომელიც თანამედროვე მოთხოვნებს აღარ შეესაბამება. ამ მხრივ საყურადღებოა ფუნქციონალური მართვის სისტემიდან ბიზნეს-პროცესების მართვის სისტემაზე გადასვლის შესახებ ცნობილი საზღვარგარეთელი სპეციალისტების შეხედულებების განხილვა და ანალიზი.
განსაკუთრებით საჭიროა მართვისადმი პროცესულ მიდგომასთან დაკავშირებული იმ საერთაშორისო სტანდარტების განხილვა, რომლებიც საქართველოს სინამდვილეში არ მოქმედებს. ფირმის მენეჯმენტის გაუმჯობესება სწორედ მართვისადმი პროცესულ მიდგომაში მდგომარეობს. რამდენადაც ფირმა ბიზნესის სტრუქტურაა, ამდენად მისი მართვისადმი პროცესული მიდგომა უშუალოდ ბიზნეს-პროცესს გულისხმობს და არა ზოგადად პროცესს. წინამდებარე სტატიაში სწორედ ამ და რიგ სხვა აქტუალურ საკითხებს განვიხილავთ.
“პროცესული მიდგომის” ცნებას იყენებენ ISO 90002000 საერთაშორისო სტანდარტების ახალი ვერსიის გამოსვლის შემდეგ. ამ ვერსიის მიხედვით “პროცესული მიდგომა” გულისხმობს ფირმის ისეთ ფუნქციონირებას, რომლის დროსაც მან უნდა მართოს საქმიანობის მრავალრიცხოვანი ურთიერთდაკავშირებული სახეობები. ამასთან რესურსების გამოყენებასთან დაკავშირებული საქმიანობა განიხილება, როგორც პროცესი.
“პროცესული ორიენტაციის” ცნება შემოიღო მაიკლ პორტერმა. იგი მიიჩნევდა, რომ ფირმის საქმიანობის მთავარი პრინციპია ფასეულობების შექმნის პროცესში ფირმის ფუნქციონალურ რგოლებს შორის ურთიერთმოქმედება. ე. დემინგმა პროცესული ორიენტაციის ცნებაში თავისი წვლილი შეიტანა, კერძოდ, მან შემოიღო წერტილოვანი დიაგრამის ცნება, რომელიც ფირმის შიგნით ურთიერთკავშირებს (მომწოდებლიდან მომხმარებლამდე) ასახავს, როგორც გაზომვად და გამაუმჯობესებელ პროცესს”.1
შემდგომში ცნობილი მეცნიერების (ტ.დევენპორტი, დ.შორტი, მ.ჰამერი) მიერ ბიზნეს-პროცესებზე ორიენტაცია შეფასდა, როგორც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ნაბიჯი ფირმის საქმიანობაში წარმატების მისაღწევად. მ.ჰამერმა შემოიღო ტერმინი “რეინჟინირინგი”, რომელიც ორიენტირებულია მომხმარებელზე და სტრატეგიულ ბიზნეს-პროცესებზე. მისი აზრით, პროცესული ორიენტაცია ფირმას ეხმარება ფუნქციონალურიდან ჯვარედინა-ფუნქციონალურ საქმიანობაზე გადასვლაში. ჰამერი მიიჩნევდა, რომ ფირმის ბიზნეს-პროცესებზე ორიენტაცია დაფუძნებულია სისტემურ აზროვნებაზე, რაც გულისხმობს ბიზნეს-პროცესების წარმართვას მომხმარებელზე ორიენტირებით და ჯვარედინ-ფუნქციონალური საქმიანობით.
ISO 900496-ის მიხედვით ნებისმიერი სამუშაო სრულდება, როგორც პროცესი. პროცესი ორი თვალსაზრისით განიხილება:
1. პროცესი, როგორც რესურსების ორგანიზაცია;
2. პროცესი, როგორც ორგანიზაციული საქმიანობა.
ეკონომიკურ ლიტერატურაში პროცესის ცნების მრავალი ვარიანტი არსებობს. მაგალითად, ი. პოლოცკისა და ა. ვინოგრადოვის შრომაში “პროცესი წარმოადგენს ფუნქციის (სამუშაოების, ოპერაციების) შესრულების თანმიმდევრულობას, რომელიც ორიენტირებულია მომხმარებლის მოთხოვნებზე”.2 IშO 900496-ის მიხედვით, პროცესი წარმოადგენს ურთიერთდაკავშირებული ან ურთიერთმოქმედი საქმიანობის სახეობების (დაგეგმვა, წარმოება, ვაჭრობა, კვლევა, ადმინისტრირება) ერთობლიობას.
საყურადღებოა ბ. ანდერსენის შეხედულებები მართვისადმი ფუნქციონალური და პროცესული მიდგომების შესახებ. იგი პასუხობს თავისავე მიერ დასმულ კითხვას: “რას წარმოადგენს ფირმა: განყოფილებების თუ პროცესების ერთობლიობას?”3 და აღნიშნავს, რომ ინდუსტრიალიზაციის განვითარებასთან ერთად, მიზანშეუწონელი ხდება უნივერსალური მუშაკების შენახვა ნებისმიერი სამუშაოს შესასრულებლად. თავად სამუშაო იმდენად რთული ხდება, რომ თვითოეული მუშაკი შრომის მწარმოებლურობის ასამაღლებლად იძულებულია დასპეციალდეს რომელიმე ცალკეული ოპერაციის შესრულებაზე. ლოგიკური ხდება განყოფილებების ორგანიზება მონათესავე სპეციალობების მუშაკებისაგან. ასეთ განყოფილებებს ფუნქციონალური უწოდეს, თავად მართვის სტრუქტურას კი – ჯვარედინ-ფუნქციონალური.
ტ. დევენპორტმა ეს ცნება გააფართოვა და პროცესი წარმოგვიდგინა, როგორც პროცესის სტრუქტურის შემადგენელი ელემენტების ერთობლიობა. მან ხაზგასმით აღნიშნა, რომ აუცილებელია პროცესებისა და მათ შესახებ ინფორმაციის შეკრების სისტემების მუდმივი სრულყოფა და პროცესები მიიჩნია შიგასაფირმო კულტურის ძირითად კომპონენტებად.
სპეციალიზაციის შემდგომმა განვითარებამ გამოიწვია ფუნქციონალური ქვეგანაყოფების შეზღუდვა. თითოეულმა ქვეგანაყოფმა დაიწყო თავისი საქმიანობის ოპტიმიზაცია საკუთარი პასუხისმგებლობის ფარგლებში, რამაც განაპირობა ფირმის სტრატეგიული მიზნების შეცვლა, ქვეგანაყოფების მიზნობრივი ფუნქციებით.
ფუნქციონალური მიდგომის ნაკლოვანებების გამო ფირმები მეტად დაინტერესდნენ მართვისადმი პროცესული მიდგომით. ფუნქციონალურ მართვასთან შედარებით პროცესულ მართვას რიგი უპირატესობები გააჩნია, კერძოდ:
1. საბოლოო პროდუქტის შექმნა თავმოყრილია პროცესებში;
2. პროცესის ფარგლების განსაზღვრა უზრუნველყოფს ფირმის მოთხოვნების უკეთ დაკმაყოფილებას;
3. ერთიანი პროცესის მართვა, რომელიც მრავალ განყოფილებას მოიცავს, ოპტიმიზაციის რისკს ამცირებს;
4. პროცესების მენეჯერების დანიშვნა განაპირობებს პასუხისმგებლობის ფრაგმენტული განაწილების იგნორირებას, რაც სპეციალიზებული საწარმოებისათვისაა დამახასიათებელი.
რუსულ ეკონომიკურ ლიტერატურაში (ი.პ. ადლერი, ვ.ვ.რეპინი, ნ.ე.საპრიკინა, მ.ზ.სვიტკინი) ფუნქციონალური მიდგომა კრიტიკის ობიექტად იქცა, რადგან იგი ვერ ასახავს თანამედროვე წარმოების სპეციფიკას. მართვისადმი ფუნქციონალური მიდგომის ძირითადი ნაკლოვანებებია:
1. ფუნქციონალური ქვეგანაყოფები ერთმანეთისაგან დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეულებია, რაც განაპირობებს ერთპიროვნული გადაწყვეტილებების მიღებას;
2. ფირმის შიგნით ფუნქციონალურ ქვეგანაყოფებს შორის კონკურენცია იზრდება, მათ შორის კოორდინაციის გაუმჯობესების მაგივრად;
3. საწარმოო-სამეურნეო საკითხების შეზღუდული წრის გარშემო მუშაკთა მაღალი კვალიფიკაცია არ იძლევა პრობლემის კომპლექსური დანახვის შესაძლებლობას;
4. ფირმის მიზნობრივი ორიენტირები იცვლება არაფუნქციონალური მიზნობრივი ორიენტირებით, რაც განაპირობებს ფუნქციონალური გადაწყვეტილებების ოპტიმიზაციას, ფირმის საქმიანობის საბოლოო შედეგების ოპტიმიზაციის მაგივრად;
5. ფუნქციონალური ქვეგანაყოფის შედეგიანობის კრიტერიუმი უფროსის პირადი შეხედულებაა და არა საქმიანი პროცესის შედეგები;
6. გარე მომხმარებელზე ორიენტაცია მთლიანად უგულებელყოფილია.
ფუნქციონალური მიდგომის კრიტიკული შეფასებისათვის საჭიროა გამოვლინდეს, თუ რომელ ეკონომიკურ სისტემას მოერგება ეს მიდგომა.
ორგანიზაციის ფუნქციონალური მართვა აღმავლობას განიცდიდა სოციალისტური ეკონომიკის პირობებში. დაგეგმვის ცენტრალიზებული სახელმწიფო სისტემა ითვალისწინებდა განსაზღვრული სახეობის პროდუქციის გამოშვებას გარანტირებული მოთხოვნით პროდუქციის დეფიციტის პირობებში. სამომხმარებლო პროდუქციის წარმოების სისტემა ორიენტირებული იყო ერთგვაროვანი საქონლის მასობრივ გამოშვებაზე, რადგან პროდუქციის ასორტიმენტის ნებისმიერი გაფართოება ფიქსირებული ფასების პირობებში ხარჯების ზრდას იწვევდა. პროდუქციის გამოშვების დაგეგმვა მოცულობის მიხედვით ხარისხისათვის ბრძოლას, სახსრების ეკონომიას და პროდუქციის ღირებულების გაიაფებას ადგილს აღარ უტოვებდა.
მაიკ რობსონი და ფილიპ ულახი ბიზნეს-პროცესებს შემდეგნაირად განმარტავენ: “რა არის ბიზნეს-პროცესი? შედარებით მარტივი პასუხია – ესაა სამუშაოს ნაკადი, რომელიც ერთი ადამიანიდან მეორე ადამიანზე გადადის, დიდი პროცესებისთვის კი – ერთი განყოფილებიდან მეორე განყოფილებაში. პროცესები შეიძლება სხვადასხვა დონეზე აღვწეროთ, მაგრამ მათ ყოველთვის აქვს დასაწყისი და მკვეთრად გამოხატული დასასრული. არ არსებობს პროცესების სტანდარტული ჩამონათვალი. ფირმებმა თავად უნდა შექმნან საკუთარი პროცესები, რომლებიც მათ საკუთარი მდგომარეობის უფრო ღრმად გაგებაში დაეხმარებათ. პროცესების მაკროდონეზე აღწერას ხშირად შესანიშნავ შედეგებამდე მივყავართ, რადგან მოვლენების არსში ღრმად იჭრებიან. ადრე უგულვებელყოფილი ან გაუცნობიერებელი ურთიერთკავშირები მოულოდნელად ფირმის ეფექტიანი ფუნქციონირების საკვანძო ურთიერთკავშირებად იქცევა”.4
ი.ფ. ტელნოვის აზრით: “ბიზნეს-პროცესი ურთიერთდაკავშირებული ოპერაციების (სამუშაოების) ერთობლიობაა მზა პროდუქციის დამზადების ან მომსახურების შესრულების მიზნით რესურსების გამოყენების საფუძველზე. ბიზნეს-პროცესების მართვა მიზნად ისახავს მომხმარებლების (კლიენტების) ხარისხიან მომსახურებას. ბიზნეს-პროცესების მართვის დროს ყველა მატერიალური, ფინანსური და ინფორმაციული ნაკადები ურთიერთკავშირში განიხილება”.5
ბიორნ ანდერსენი აღნიშნავს: “ბიზნეს-პროცესის ცნება მოიცავს 2 ელემენტს: ბიზნესს და პროცესს. ჯერ განვიხილოთ პროცესი. პროცესის ცნება გულისხმობს ურთიერთდაკავშირებული მოქმედებების ლოგიკურ თანმიმდევრულობას. ამის შემდეგ პროცესს უნდა დავუკავშიროთ ბიზნესი, ფირმაში მიმდინარე სხვა პროცესებისაგან ბიზნეს-პროცესის განსხვავების მიზნით”.6
ერიქსონის აზრით, ბიზნეს-პროცესი ესაა: “ლოგიკურად დაკავშირებული, განმეორებადი მოქმედებების ჯაჭვი, რის შედეგადაც ფირმის რესურსები ობიექტის ფიზიკური ან ვირტუალური გადამუშავებისათვის გამოიყენება შიგა ან გარე მომხმარებლების პროდუქციით დაკმაყოფილების მიზნით. ამრიგად, ნებისმიერ ბიზნეს-პროცესს ჰყავს შიგა ან გარე მომხმარებელი. ფირმის შიგნით მიმდინარე ყველა მოქმედება შეიძლება განვიხილოთ, როგორც ბიზნეს-პროცესი, ან მისი შემადგენელი ნაწილი”.7
რას წარმოადგენს თანამედროვე ფირმა – განყოფილებების თუ ბიზნეს-პროცესების ერთობლიობას? პასუხი ასეთია: ერთსაც და მეორესაც. თუმცა ფირმაზე, როგორც ბიზნეს-პროცესების ერთობლიობაზე შეხედულება გარკვეულ უპირატესობებს იძლევა. თანამედროვე ფირმა დამოუკიდებელი განყოფილებებისაგან შედგება. თანამშრომელთა განყოფილებებში გაერთიანებამ დადებითი შედეგები მოგვცა:
1. თანამშრომლები დასპეციალდნენ მათ მიერ არჩეულ პროფესიებში და გამოიმუშავეს უმაღლესი დონის პროფესიული ჩვევები;
2. სხვადასხვა ფუნქციების ცენტრალიზაციის შედეგად ფირმის ხარჯები შემცირდა;
3. შრომის უსაფრთხოება გაუმჯობესდა, რადგან თანამშრომლებმა გაითავისეს სამუშაო ადგილები და შესასრულებელი სამუშაოები;
4. გაადვილდა ფირმის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირება და მისი სქემატური გამოსახვა.
ამრიგად, თანამედროვე ფირმა სპეციალიზებული განყოფილებების და ბიზნეს-პროცესების ერთობლიობაა. ჩვენს მიერ შემოთავაზებული სქემა გვიჩვენებს განყოფილებებსა და ბიზნეს-პროცესებს შორის არსებულ წინააღმდეგობებს. ბოლო დროს ცხადი გახდა, რომ არსებული წინააღმდეგობა ორგანიზაციულ სტრუქტურასა და ამოცანებს შორის რიგ პრობლემებს წარმოშობს.
სქემა #1-დან ჩანს, რომ ფირმის განყოფილებები (მომარაგების განყოფილება, საწარმოო განყოფილება, ტექნოლოგიური განყოფილება, მარკეტინგის განყოფილება, ფინანსური განყოფილება) ერთ რომელიმე პროცესზე არ არიან დასპეციალებულნი. თვითოეული განყოფილება მეტნაკლები ზომით ყველა პროცესის (ფირმის მატერიალურ-ტექნიკური უზრუნველყოფა, ბაზრის მარკეტინგული გამოკვლევა, ხელშეკრულებების შეთანხმება და გაფორმება, პროდუქციის წარმოება და რეალიზაცია) განხორციელებას ემსახურება. რადგან თანამშრომლები გაერთიანებულნი არიან განყოფილებებში, ფირმის სტრუქტურული სქემის მიხედვით კი განყოფილებები დამოუკიდებელი ერთეულებია და გარკველ ფარგლებში მოქმედებენ, ხშირად ისე ჩანს, რომ ეს ფარგლები გადაულახავი ბარიერებია და თანამშრომლები ამ ფარგლებს შიგნით რჩებიან. ამავე დროს ფარგლებს შორის კავშირები შეზღუდულია და განყოფილების თანამშრომლები მხოლოდ იმ ამოცანებს ასრულებენ, რომლებიც მათი განყოფილების კომპეტენციაა. თვითოეული განყოფილება ცდილობს გავლენის სფეროებისა და კომპეტენციის გაფართოებას და მუშაობის შედეგების ოპტიმიზაციას. ა. როლსტადოსი აღნიშნავს, რომ “ყველა განყოფილება ოპტიმიზირდება საკუთარი პასუხისმგებლობის ფარგლებში, რაც მიზნებსა და მოქმედებებს შორის კონფლიქტს იწვევს. შედეგად კი უარესდება ეკონომიკური მაჩვენებლები. ფირმის მუშაობის საბოლოო შედეგი დიდად როდი განსხვავდება მისი განყოფილებების მუშაობის შედეგების ჯამისაგან”.8
თანამედროვე პირობებში ფირმა განიხილება არა როგორც განყოფილებების, არამედ როგორც ბიზნეს-პროცესების ერთობლიობა. ბიზნეს-პროცესებზე ორიენტაციას თავისი არგუმენტები აქვს:
1. ყველა პროცესს თავისი მომხმარებელი ყავს. თვითოეულ პროცესზე ყურადღების კონცენტრაცია აუმჯობესებს მომხმარებელთა მოთხოვნების დაკმაყოფილების ხარისხს;
2. ბიზნეს-პროცესის ფარგლების განსაზღვრა აუმჯობესებს მომწოდებლებსა და მომხმარებლებს შორის ურთიერთკავშირს, მომხმარებელთა მოთხოვნების მაქსიმალურად გათვალისწინების კვალობაზე;
3. ბიზნეს-პროცესების მენეჯერთა დანიშვნით ფირმაში მაღლდება პასუხისმგებლობის ხარისხი, რაც ხელს უწყობს მომხმარებელთა მოთხოვნების უკეთ დაკმაყოფილებას.
როგორ ყალიბდება ფირმის ორგანიზაციული სტრუქტურა ბიზნეს-პროცესების მართვის საფუძველზე? ფირმის მართვის ტრადიციული სტრუქტურა იერარქიულია და ფუნქციონალურ ქვეგანაყოფებს აერთიანებს, რომლებიც სამეურნეო საქმიანობის რესურსებით უზრუნველყოფას ახორციელებენ.
ფირმის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში ცვლილებების დროს სპეციალური საპროცესო ქვეგანაყოფები იქმნება ბიზნეს-პროცესების რეალიზაციის და მართვის მიზნით. ბიზნეს-პროცესები ასახავს საქმიანობის გარკვეულ სახეობებს და არსებითად განსხვავდება ერთმანეთისაგან. თითოეული საპროცესო ქვეგანაყოფი მართავს კონკრეტულ ბიზნეს-პროცესს. ამრიგად, ორგანიზაციული სტრუქტურა მატრიცული ხდება. რესურსული ქვეგანაყოფები პასუხისმგებელნი არიან რესურსების მუშა მდგომარეობაში ყოფნაზე, საპროცესო ქვეგანაყოფები კი – კლიენტების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებასთან დაკავშირებული სამუშაოების შესრულებაზე.
საპროცესო ქვეგანაყოფები, რომლებსაც პროცესების ადმინისტრატორები ხელმძღვანელობენ, რესურსებს იჯარით იღებენ ფუნქციონალური ქვეგანაყოფებიდან, კონკრეტული ბიზნეს-პროცესების რეალიზაციის მიზნით. პროცესების ადმინისტრატორების ხელმძღვანელობით ყალიბდება ფუნქციონალური ქვეგანაყოფების მუშაკებით დაკომპლექტებული სამუშაო ჯგუფები, რომლებიც ორმაგ დაქვემდებარებაში იმყოფება (მუდმივმოქმედი ფუნქციონალური ქვეგანაყოფების და კონკრეტული ბიზნეს-პროცესების ოპერატიული ბრიგადებისა და სამუშაო ჯგუფების დაქვემდებარებაში)”.9 მუშაკს, ფუნქციონალური ქვეგანაყოფის ადმინისტრატორსა და პროცესის ადმინისტრატორს შორის ფორმდება სამმხრივი ხელშეკრულება. ამრიგად, სარესურსო ქვეგანაყოფი პასუხისმგებელი ხდება მისი მუშაკის მიერ პროცესის შესრულების ხარისხზე.
ფირმის ფუნქციონალური მართვის დროს ხელმძღვანელი (ექსპერტი) თავად აკონტროლებს სამუშაოთა შესრულების ტექნოლოგიას, რომელიც განყოფილებების კონკრეტული ფუნქციების რეალიზაციაში მდგომარეობს, რაც საკმაოდ რთულია, გარდა ამისა, სიტუაციის ნებისმიერი ცვლილების დროს ხელმძღვანელს სათანადო კორექტირება შეაქვს ტექნოლოგიაში, დაყავს ისინი შემსრულებლებამდე და აკონტროლებს შესრულების სიზუსტეს და კორექტულობას.
გარე ზემოქმედების შედეგად ფირმა ზოგჯერ მთლიანად ცვლის მუშაობის ტექნოლოგიას, რაც იწვევს მართვის სისტემის რეორგანიზაციას. ხდება თანამშრომელთა გადამზადება ან ახალი სპეციალისტების მოზიდვა. პერსონალის მუდმივი გადამზადება შეუძლებელია, ამიტომ გადაწყვეტილების მიღება კვლავ ხელმძღვანელ-ექსპერტის პრეროგატივად რჩება. რიგითი თანამშრომლებისათვის კი უცნობი რჩება მათი წვლილი ფირმის საქმიანობის საბოლოო შედეგებში.
ბიზნეს-პროცესი ცალკეულ ელემენტებად იყოფა. თვითოეულ პროცესს აქვს კონკრეტული, გაზომვადი რესურსები და შედეგები. ხელმძღვანელი მათ მხოლოდ ბიზნეს-პროცესის მიჯნაზე აკონტროლებს. ფაქტიურად კონტროლდება არა ტექნოლოგიები, არამედ ქვეპროცესების საზღვრები. მათ გაკონტროლებას ის მნიშვნელობა აქვს, რომ უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირება რეალურად ხდება. შემსრულებელი თავად ირჩევს იმ ტექნოლოგიებს, რომლებიც საბოლოო შედეგების მიღებას უზრუნველყოფენ. შემსრულებლის კვალიფიკაციას სერიოზული მოთხოვნები წარედგინება. ფაქტიურად ხელმძღვანელი აღარ არის ფუნქციონალური მმართველი, ექსპერტ-სპეციალისტი. ის მენეჯერია, რომელიც დაინტერესებულია საბოლოო შედეგების მიღწევით. მენეჯერი ფუნქციონალური ექსპერტისაგან იმით განსხვავდება, რომ იგი ფირმის მუშაობის ეფექტიანობის პარამეტრებს განსაზღვრავს. პროცესული მართვის ეფექტიანობის მთავარი კრიტერიუმია ფირმის სტრატეგიული მიზნების მიღწევის უზრუნველყოფა. საერთო შედეგზე ორიენტირებული პროცესული მართვა, რომელიც ლოკალური მიღწევებისაგან შედგება, დიდი პოპულარობით სარგებლობს. იგი ზუსტად განსაზღვრავს როგორც საერთო, ისე პირადი საქმიანობის შედეგებს. ასეთი მიდგომა ფირმის საქმიანობას მიზანმიმართულს ხდის და პერსონალის მუშაობის მოტივაციის ეფექტიან სისტემას აყალიბებს.
მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურის შემოღება ხელს უწყობს ფირმის შიგნით ეკონომიკური კავშირების განვითარებას. ზოგჯერ აუცილებელი რესურსების შესაძენად საპროცესო ქვეგანაყოფები გარე ორგანიზაციებთან ეკონომიკურ კავშირებს ამყარებენ, თუკი ეს მათთვის ეკონომიკურად ხელსაყრელია, რაც შიგა სარესურსო ქვეგანაყოფების საქმიანობის ეფექტიანობის ამაღლების სტიმულატორია.
განვითარებული საბაზრო ეკონომიკის ქვეყნებში მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურები ბიზნეს-პროცესების მაღალი დივერსიფიკაციის მქონე ქვეყნებში გამოიყენება. აშშ-ში გასული საუკუნის 80-იანი წლების შუა პერიოდში 500-დან 200-ზე მეტმა უმსხვილესმა კორპორაციამ შექმნა სხვადასხვა დონის ბრიგადული ავტონომიები, რამაც განაპირობა შიგასაფირმო საბაზრო ურთიერთობების განვითარება და მართვის აპარატის მნიშვნელოვანი შემცირება. მაგალითად, კომპანია Bოინგ-ში შეიქმნა 200 მრავალფუნქციონალური ბრიგადა. ამ ბრიგადებში მუშაობენ ტექნიკური, საწარმოო და ფინანსური პროფილის სპეციალისტები. მართვის მაღალ დონეზე შეიქმნა მუშა-ჯგუფი 6 უმაღლესი დონის მენეჯერისაგან. ისინი მსხვილ მიმართულებებს ხელმძღვანელობენ და პასუხისმგებელნი არიან პროექტის ხარისხზე. მართვის საშუალო დონეზე შეიქმნა 25-30 ბრიგადა. თვითოეულ ბრიგადას ორი ხელმძღვანელი ჰყავს. ისინი, შესაბამისად, პასუხისმგებელნი არიან ტექნიკურ და საწარმოო საკითხებზე და კოორდინაციას უწევენ 200 ბრიგადის საქმიანობას. ერთ ბრიგადაში 5-15 ადამიანი მუშაობს. გარდა ამისა, შეიქმნა 5 ინტეგრაციული ბრიგადა, რომლებიც სხვადასხვა ბიზნეს-პროცესების კოორდინატორები არიან. ბიზნეს-რეინჟინირინგის ჩატარების შედეგად მართვის პროცესი გამარტივდა (ერთი საფეხურით შემცირდა სამმართველო პროცედურების რაოდენობა), რის შედეგადაც შრომის ნაყოფიერება მკვეთრად გაიზარდა, მზა პროდუქციის ხარისხი ამაღლდა და თვითღირებულება შემცირდა.
ამრიგად, თანამედროვე მენეჯმენტი აღიარებს მართვის ფუნქციონალური და პროცესული პრინციპების თანაარსებობას. სხვა პრინციპები კი, ერთის მხრივ, ფუნქციონალური მართვის და, მეორე მხრივ, პროცესული მართვის პრაქტიკული რეალიზაციის მაგალითებია როგორც წმინდა სახით, ისე სხვადასხვა კომბინაციების მეშვეობით.
საზღვარგარეთ დიდი პოპულარობით სარგებლობს “მომჭირნეობითი წარმოების” კონცეფცია, რომლის ფუძემდებელიცაა იაპონური კომპანია “ტოიოტა”. ეს კონცეფცია მიზნად ისახავს არამწარმოებლური ხარჯების არა მხოლოდ მაქსიმალურ შემცირებას, არამედ კომპანიის მუდმივ რესტრუქტურიზაციას, პროდუქციის ერთეულზე ხარჯების შემცირების მიზნით. ამის შედეგად ხდება ხარისხის გაუმჯობესება და მომხმარებელთა მოთხოვნილებების უკეთ დაკმაყოფილება, რადგან მომხმარებელს მისთვის სასურველი საქონლის ყიდვის შესაძლებლობა დროის ნებისმიერ მომენტში ეძლევა. “მომჭირნეობითი წარმოება საქონლის მცირე პარტიებით შეკვეთისა და წარმოების შესაძლებლობას იძლევა, რაც დღის წესრიგიდან ხსნის წარმოების მასშტაბების გაფართოების აუცილებლობას და ხელს უწყობს რესურსების ეკონომიურად ხარჯვას”.10
თუ გავითვალისწინებთ, რომ მსოფლიოს წამყვანი კომპანიები უკვე დიდიხანია მუშაობენ პროცესული მიდგომის პრინციპებით, თამამად შეიძლება ითქვას, რომ ხარისხის ახალი სტანდარტების დანერგვის მიზანია მცირე და საშუალო ფირმების მოწინავეთა დონემდე ამაღლება.
ბიზნეს-პროცესების მართვა მჭიდროდაა დაკავშირებული კრიზისული სიტუაციების მართვასთან. საბაზრო ეკონომიკის პირობებში კრიზისული სიტუაციები შეიძლება წარმოიშვას ფირმის ცხოვრების ციკლის ყველა სტადიაზე (დაფუძნება, ჩამოყალიბება, განვითარება, სიმწიფე, დაღმასვლა). კონკურენციის შედეგად ფირმამ მოგების მიღების ნაცვლად შეიძლება ზარალი განიცადოს. თუ ზარალით მუშაობა მოკლევადიანი ეპიზოდური სიტუაციაა, ფირმა კვლავ აგრძელებს ძველი სტრატეგიით მუშაობას. თუ კრიზისული სიტუაციების აღმოფხვრა ოპერატიული ღონისძიებების გატარების შედეგად ვერ მოხერხდა და ეკონომიკური კრიზისი დიდხანს გაგრძელდა, ფირმა შეეცდება კონკურენტული სტრატეგიის შეცვლას და საქმიანობის ახალ ბიზნეს-გარემოში გაგრძელებას. თუ ამანაც არ უშველა, მაშინ საქმე შეიძლება მისი ლიკვიდაციით, კრედიტორების გასასტუმრებლად ქონების გაყიდვით დამთავრდეს, რასაც საწარმოს გაკოტრებას უწოდებენ.
კრიზისული სიტუაციები შეიძლება წარმოიშვას ფირმის ცხოვრების ციკლის ყველა საფეხურზე. ჩვენი აზრით, კრიზისული სიტუაციების დროულად დაძლევის მნიშვნელოვანი ბერკეტია ფირმის ცხოვრების ციკლის საფეხურების შესაბამისი ბიზნეს-პროცესების გამოყენება. ამ შემთხვევაში ბიზნეს-პროცესები ანტიკრიზისულ პროცესებად შეიძლება განვიხილოთ (იხ. ჩვენს მიერ შემოთავაზებული სქემა 2).
თითოეული ფირმისათვის ბიზნეს-პროცესები ინდივიდუალურია და მათი განხორციელება გარკვეული თავისებურებებით ხასიათდება. ბიზნეს-პროცესი შეიძლება ფირმის “ნოუ-ჰაუსაც” კი წარმოადგენდეს და კონკურენციული ბრძოლის პირობებში მისი წარმატების საწინდარი გახდეს. ამიტომ თითოეულმა ფირმამ კარგად უნდა გააცნობიეროს ის ბიზნეს-პროცესები, რომელთა განხორციელებაც მას მოუწევს და მოახდინოს მათი ოპტიმიზაცია. ბიზნეს-პროცესების მართვის საკითხებზე მომუშავე საზღვარგარეთელი მეცნიერ-ეკონომისტები გვთავაზობენ ტიპიური ბიზნეს-პროცესების ჩამონათვალს, ეკონომიკური საქმიანობის სპეციფიკის გათვალისწინებით და ცდილობენ იმ ზოგადი პარამეტრების მონახვას, რომლებიც კონკრეტული ფირმების საქმიანობას მოერგებიან. რა თქმა უნდა, არსებობს ბიზნეს-პროცესების მართვის ზოგადი პრინციპები, მაგრამ ყოველ კონკრეტულ შემთხვევაში ისინი მისადაგებულნი უნდა იყვნენ გარკვეულ ეკონომიკურ სიტუაციაში მოქმედი ფირმების სპეციფიკასთან. მაგალითად, სავაჭრო, სამრეწველო, მომსახურების და სხვა სფეროებში მოქმედი ფირმები სხვადასხვა მიზნებს ისახავენ და მათში მიმდინარე ბიზნეს-პროცესებიც ამ მიზნების ადექვატური უნდა იყოს.
ქართულ ეკონომიკურ ლიტერატურაში ბიზნეს-პროცესების მართვის საკითხები ნაკლებად, ან თითქმის არ არის დამუშავებული. ეკონომიკური პროფილის უმაღლეს სასწავლებლებში რიგი სასწავლო დისციპლინები (ბიზნესის საფუძვლები, ფირმის მენეჯმენტი და სხვა) ბიზნეს-პროცესების განხილვის გარეშე შეისწავლება. ჩვენი აზრით, უმაღლესი სასწავლებლების ეკონომიკისა და ბიზნესის ფაკულტეტებზე სასწავლო გეგმებში შეტანილ უნდა იქნას ახალი დისციპლინა: “ფირმის ბიზნეს-პროცესების მენეჯმენტი”, რაც სტუდენტებს უკეთ გაათვითცნობიერებს თანამედროვე ბიზნესის რიგ აქტუალურ საკითხებში.
ბიზნეს-პროცესების მართვაზე გადასვლა ქართულ ფირმებსაც წაადგება: გაუმჯობესდება საქმიანობის საბოლოო შედეგები და ამაღლდება ეკონომიკური ეფექტიანობა. ფირმების მართვის სფეროში დასავლეთის კაპიტალისტური ქვეყნების გამოცდილების გაზიარება დააჩქარებს გარდამავალი ეკონომიკიდან განვითარებულ საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლის პროცესს.