სტრატეგიის ფორმირება თანამედროვე ბიზნესში

შოთა შაბურიშვილი, ეკ. მეცნ. დოქტორი, თსუ პროფესორი
Bain&Company-ს მიერ მსოფლიოს წამყვანი საწარმოების მენეჯერთა გამოკითხვით ირკვევა, რომ ბოლო წლების განმავლობაში მართვის ყველაზე ეფექტიან და პოპულარულ ინსტრუმენტს კვლავ სტრატეგიული დაგეგმვა წარმოადგენს. თანამედროვე ბიზნესში სტრატეგია მართვის პროცესის ერთ-ერთი ძირითადი შემადგენელი ნაწილია და იგი ითვალისწინებს გრძელვადიანი მიზნების მიღწევის საშუალებების განსაზღვრას. ეს ხანგრძლივი და გულმოდგინე აზროვნების შედეგია, როდესაც საწარმოს გარემოს, შიდა სტრუქტურის, რესურსების ძლიერი და სუსტი მხარეების ანალიზით, მოსალოდნელი შედეგების პროგნოზირებით, შესაძლებელია არასასურველი სცენარების თავიდან აცილება. ამდენად, შეუძლებელია სტრატეგიის ფორმირება დანერგვის პროცესში. აქ მთავარია “ყანაში გასვლამდე გავთვალოთ მოსალოდნელი შედეგები და არა მუშაობისას”.
სტრატეგია ყალიბდება ორიგინალური იდეის საფუძველზე. მაგალითად, როგორც ეს მოხდა მანქანების აწყობასთან დაკავშირებით ჰ. ფორდის იდეის ან უ. დისნეის ანიმაციური ფილმების შექმნის დროს. შესაბამისად, სტრატეგიის ძირითადი მახასიათებელია უნიკალურობა. როგორც წესი, მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებები – როგორ მოვახდინოთ წარმოების პროცესში წუნის მინიმიზაცია, სამუშაო ძალის კვალიფიკაციის ამაღლება, საქონლის დასაწყობება და ა.შ., ძნელია უნიკალურობით გამოირჩეოდეს. ამიტომ ამ ტიპის აქტივობა არ განეკუთვნება სტრატეგიულ გადაწყვეტილებათა სფეროს და იგი ოპერაციული ეფექტიანობის ამაღლების პრობლემაა. მ. პორტერის განმარტებით, ოპერაციული ეფექტიანობა ნიშნავს მსგავსი საქმიანობის კონკურენტებზე უკეთ შესრულებას. ამის საპირისპიროდ, სტრატეგია გულისხმობს კონკურენტებისაგან განსხვავებულ ქმედებებს ან მსგავს საქმიანობას, მაგრამ სხვა გზებით.2 აღნიშნულიდან გამომდინარე, სტრატეგიის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი მახასიათებელი შეიძლება გადმოვცეთ ორი სიტყვით – “იყავი განსხვავებული”.
ნებისმიერი სტრატეგია გულისხმობს არჩევანის გაკეთებას მრავალ ალტერნატივას შორის. ზოგჯერ მენეჯერებს ეჩვენებათ, რომ კომპრომისები აფერხებს ზრდას. მაგალითად, მომხმარებელთა ერთ ჯგუფზე ფოკუსირებამ და სხვებზე უარის თქმამ შეიძლება შემოსავლები შეამციროს; ფასების დაწევაზე ორიენტირებულმა სტრატეგიამ შეიძლება დაგვაკარგვინოს საქონლის და მომსახურების განსაკუთრებული თვისებების მიმართ მგრძნობიარე მომხმარებელი; დიფერენცირების სტრატეგიამ კი პირიქით – ეკონომიური მომხმარებელი გაანაწყენოს. მენეჯერების მხრიდან აღნიშნული შეზღუდვების დაძლევის ცდუნება ხშირად სტრატეგიის დეფორმაციას განაპირობებს. როგორც წესი, ზრდისკენ სწრაფვა საწარმოს უბიძგებს სტრატეგიის გაფართოებისაკენ, ახალი ტექნოლოგიების ათვისებისკენ, კონკურენტების წაბაძვის ან ზოგიერთ შემთხვევაში, მათი შთანთქმისაკენ. ერთდროულად რამდენიმე გზით წარმატების მიღწევის მცდელობა კი იწვევს გაურკვევლობას, ზიანს აყენებს საწარმოს მოტივაციას და მიზანსწრაფულობას. ამიტომ, როდესაც სხვადასხვა სტრატეგიული პოზიცია შეუთავსებელია, აუცილებელია განისაზღვროს, თუ რომელზე ითქვას უარი. ამის შედეგად სტრატეგია ხდება უფრო გასაგები და მისაღები როგორც აქციონერებისათვის, ასევე თანამშრომლებისა და მომხმარებლებისათვის.
სტრატეგიის წარმატება დამოკიდებულია მრავალ ფუნქციაზე და მათ ოპტიმალურ შეხამებაზე. საქმიანობის ფორმათა ეფექტიანი შეხამება სტრატეგიის ერთ-ერთი უძველესი და უმნიშვნელოვანესი იდეაა, რადგან საქმიანობის ცალკეული მიმართულებები დიდ გავლენას ახდენს ერთმანეთზე. მაგალითად, სავაჭრო ობიექტებში კვალიფიციური მუშაკები დიდ უპირატესობას ქმნიან, რადგან საქონელში განივთებულია მოწინავე ტექნოლოგია, ხოლო მარკეტინგული საქმიანობა აქცენტირებულია მომხმარებლის ინფორმირებასა და დახმარებაზე. მრავალფეროვანი მოდელების მწარმოებელი ხაზი უფრო სასარგებლოა, თუ ის შეხამებულია სათანადო მატერიალურ-ტექნიკურ მარაგებთან და შეკვეთების დამუშავების ისეთ სისტემასთან, რომელიც მინიმუმამდე ამცირებს საქონლის დასაწყობების საჭიროებას და ა.შ. მსგავსი ურთიერთკავშირების პრინციპი სულ უფრო ფართოდ ვრცელდება თანამედროვე ბიზნესის სტრატეგიებში. ამ დროს აუცილებელია აკუმულირდებოდეს საქმიანობის ყველა ფორმის უპირატესობა და არ განიდევნოს, შევიწროვდეს ცალკეული მიმართულები.
საქმიანობის ფორმათა ოპტიმალური შეხამებით მიიღწევა სინერგიული ეფექტი და საწარმოს კონკურენტუნარიანობის ამაღლება. როგორც წესი, კონკურენტებისათვის უფრო რთულია მრავალი ურთიერთგადახლართული საქმიანობის ფორმის მქონე საწარმოსათვის მიბაძვა, ვიდრე ცალკეული მიმართულებისა (გაყიდვების ორგანიზაცია, ტექნოლოგიური პროცესი და ა.შ.). მაგალითად, იმის ალბათობა, რომ კონკურენტი შესძლებს საქმიანობის ნებისმიერი ფორმისათვის მიბაძვას, უმეტეს შემთხვევაში შეადგენს ერთზე ნაკლებს, ვთქვათ, 0,8. შესაბამისად მრავალი ურთიერთდაკავშირებული საქმიანობის მქონე საწარმოსათვის მიბაძვის შესაძლებლობები მნიშვნელოვნად შემცირდება:
0,8 ხ 0,8 = 0,64
0,8 ხ 0,8 ხ 0,8 ხ 0,8 = 0,41 და ა.შ.
თანამედროვე ბიზნეს-სტრატეგიის ძირითადი ნიშნების (უნიკალურობა, კომპრომისები და საქმიანობის ფორმათა ეფექტიანი შეხამება) განსაზღვრის შემდეგ აუცილებელია განვიხილოთ, თუ როგორ ფორმირდება იგი.
ბიზნესის თანამედროვე სახელმძღვანელოებში და განსახილველი საკითხისადმი მიძღვნილი ცნობილი ავტორების ნაშრომებში სტრატეგიის ფორმირების უამრავი მიდგომაა. მათი ანალიზის საფუძველზე შეიძლება გამოვყოთ სამი ძირითადი მიმართულება.
პირველი მიდგომით, სტრატეგია წარმოადგენს დიდ მოდელს. სტრატეგიის ფორმირების ეს მიდგომა ყველაზე ფართოდ არის გავრცელებული MBA სახელმძღვანელოებში. ის ძირითადად დაკავშირებულია ჰარვარდის ბიზნეს სკოლასთან, კერძოდ კი, კენეს ენდრიუსის ნაშრომებთან.3
ამ მიდგომით სტრატეგიის ფორმირებისას მიზნების და მიმდინარე ამოცანების შემოწმება ხდება SWOT ძლიერი (strengths) და სუსტი (weaknesses) მხარეების, შესაძლებლობების (opportunities) და საფრთხეების (threats)) ანალიზით, რის საფუძველზეც განისაზღვრება სტრატეგიული ალტერნატივები. შემდეგ ისინი ფასდება საწარმოს ხელმძღვანელობაში ჩამოყალიბებული ფასეულობათა სისტემის საფუძველზე და შეირჩევა “საუკეთესო”, რომელსაც პრაქტიკაში გამოიყენებენ.
SWOT ანალიზის ჩასატარებლად პასუხი უნდა გაეცეს შემდეგ კითხვებს:
1. როგორია საწარმოს ძლიერი მხარეები?
2. როგორია საწარმოს სუსტი მხარეები?
3. მომავალში საწარმოსათვის რა შესაძლებლობები იხსნება?
4. რა საფრთხეებმა შეიძლება შეუშალოს ხელი დასახული მიზნების მიღწევას?
საწარმოს ძლიერი და სუსტი მხარეები უნდა გამოვლინდეს ისეთ ფუნქციურ სფეროებში, როგორიცაა: წარმოება, ფინანსები, სამუშაო ძალა, მარკეტინგი, მართვა, ორგანიზაციული სტრუქტურა. ძლიერ მხარედ შეიძლება ჩაითვალოს ცოდნა, გამოცდილება, მძლავრი ფინანსური შესაძლებლობები, მაღალკვალიფიციური თანამშრომლები, წარმოების განსაკუთრებული ტექნოლოგია და ა.შ. მაგალითად, “ინტელ-ის აღმასრულებელი დირექტორი ენდი გროუ დარწმუნებულია, რომ მისი ორგანიზაციის ერთ-ერთი მთავარი ძლიერი მხარეა კონკურენტების პარანოიდული შიში, რაც “ინტელ-ს აიძულებს დახარჯოს დიდძალი თანხები მეცნიერულ-ტექნიკურ კვლევებსა და საცდელ-საკონსტრუქტორო სამუშაოებზე.4
როგორც წესი, ხელმძღვანელები ფირმის ძლიერ მხარეებს უფრო ადვილად ხედავენ, ვიდრე სისუსტეებს. მაგრამ მათი გამოვლენის გარეშე ვერცერთი საწარმო ვერ შესძლებს წარმატების მიღწევას. სუსტი მხარეა, თუ საწარმოს არ აქვს ცოდნა, გამოცდილება და კომპეტენცია. სუსტი მხარე შეიძლება იყოს საქმიანობისათვის მოუხერხებელი და მცირე ზომის შენობა, მისი არახელსაყრელი მდებარეობა, უხარისხო ნაწარმი, არასრულყოფილი მარკეტინგის სამსახური, გამოუცდელი თანამშრომლები და სხვა.
შესაძლებლობების და საფრთხეების შესაფასებლად საჭიროა ბიზნესის გარე გარემოს ანალიზი, კერძოდ: კონკურენცია, მიმწოდებლების და მომხმარებლების პოზიცია, სამართლებრივი, პოლიტიკური, ეკონომიკური, სოციალურ-კულტურული, ბუნებრივ-გეოგრაფიული და დემოგრაფიული ფაქტორები. მაგალითად, ბაზარზე ძლიერი და აგრესიული კონკურენტების გამოჩენა წარმოადგენს საფრთხეს, ხოლო ახალი მიმწოდებლების გამოჩენა, პირიქით – აიაფებს ნედლეულს და ქმნის ახალ შესაძლებლობებს საწარმოსათვის.
ერთი სიტყვით, SWOT ანალიზით ყალიბდება სტრატეგიის ხედვა ბიზნესის შიდა და გარე გარემოს შესახებ, რაც სტრატეგიული ალტერნატივების გენერაციის საშუალებას იძლევა. შემდეგ ეტაპზე ხდება ოპტიმალური ვარიანტის შერჩევა. ამასთან ტიპური სტრატეგიები შესაძლოა იყოს შიდა და გარე.
შიდა ზრდის სტრატეგია გულისხმობს ფირმის საწარმოო სიმძლავრეების გაზრდას, საქმიანობაში მეტი თანამშრომლების ჩართვასა ან ტექნოლოგიური სრულყოფის საფუძველზე გასაღების მოცულობის გადიდებას. ამის გამო შიდა ზრდას ზოგჯერ ორგანულსაც უწოდებენ.
სტრატეგიული მართვის თეორიაში ერთ-ერთი წამყვანი სპეციალისტი, ამერიკელი იგორ ანსოფი შიდა ზრდის სტრატეგიებს ოთხ ძირითად კატეგორიად ყოფს5.

1. ბაზრის გაფართოება გულისხმობს არსებული საქონლის გაყიდვების ხვედრითი წილის ზრდას არსებულ ბაზარზე. მოქმედების ასეთი გეზისათვის საჭიროა კონკურენტებისადმი გარკვეული აგრესია, რათა ხელთ იგდოს მათი ბაზრის წილი. ეს მიზანი შედარებით ნაკლები ძალისხმევით მიიღწევა ბაზრის გაფართოების შემთხვევაში.
2. საქონლის განვითარება გულისხმობს არსებულ ბაზარზე ახალი ან გაუმჯობესებული საქონლის გატანას. ამ სტრატეგიის უპირატესობა ისაა, რომ საწარმო რჩება თავისი მოქმედების სფეროს შიგნით და ხელმძღვანელობას გასაღების გასაზრდელად შეუძლია ბაზარზე საქმიანობის დაგროვილი გამოცდილების გამოყენება.
3. ბაზრის განვითარების სტრატეგია ითვალისწინებს არსებული საქონლის ახალ ბაზარზე განთავსებას. აქ იგულისხმება ბაზრის ახალი სეგმენტის ათვისება, იქნება ეს გეოგრაფიული, თუ დემოგრაფიული.
4. მრავალსახეობა ნიშნავს, რომ საწარმო მნიშვნელოვნად იცვლის მოქმედების სფეროს ანუ ის აწვდის ახალ საქონელს ახალ ბაზარს. ასეთი სტრატეგია დიდ რისკთანაა დაკავშირებული, რადგან ფირმა შედის მისთვის ნაკლებად ცნობილ ბაზარზე, ეს კი ზრდის საქონლის სრული ჩავარდნის ალბათობას.
ზრდის გარე სტრატეგიებიდან განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია შერწყმები და შთანთქმები – ორი ან მეტი კომპანიის აქტივებისა და ვალდებულებების გაერთიანება ერთ ბიზნეს-სუბიექტად. შთანთქმა შეიძლება გავიგოთ, როგორც უფრო დიდი სუბიექტის მიერ შედარებით მცირე ზომის საწარმოს შეერთება, ასევე, მტრული ხასიათის გარიგება. შერწყმა გულისხმობს ორი თანაბარი ზომის სუბიექტის ინტეგრაციას მეგობრული ხასიათის გარიგებით.
ინტეგრაციის პროცესის ხასიათიდან გამომდინარე, შერწყმებისა და შთანთქმების გარიგებები შეიძლება იყოს ჰორიზონტალური, ვერტიკალური ან კონგლომერატული ტიპის. როდესაც მყიდველი და შესაძენი საწარმო ერთ ბაზარზე საქმიანობს, საქმე გვაქვს ჰორიზონტალურ ინტეგრაციასთან, საწარმოო ჯაჭვის სხვადასხვა რგოლების გაერთიანებისას – ვერტიკალურთან, ხოლო სხვადასხვა ბაზარზე მოქმედი ფირმების შემთხვევაში – კონგლომერატულთან. ეკონომიკური ეფექტი უშუალოდ მიიღწევა ჰორიზონტალური და ვერტიკალური ინტეგრაციის დროს, მაშინ როდესაც კონგლომერატული გარიგებები ძირითადად ფინანსური უპირატესობის მიღებას ემსახურება. აღსანიშნავია, რომ უკანასკნელ პერიოდში შერწყმებისა და შთანთქმების საერთო ღირებულების 70% ჰორიზონტალური ტიპის იყო.6
მოდელირების მთავარი უპირატესობაა უნიკალური სტრატეგიის ფორმირება, თუმცა ალტერნატივებს შორის არჩევანის გაკეთებისას ობიექტური კრიტერიუმების არქონის გამო, ზედმეტადაა დამოკიდებული სტრატეგიაზე. ბუნებრივია, სტრატეგია ვერ იქნება საწარმოს მართვის ყველა დონეზე მიღებული ყოველდღიური გადაწყვეტილებების შედეგი, პირიქით, მსგავსი აქტივობა სწორედ მართვის ზედა დონეზე ჩამოყალიბებულ ფასეულობათა სისტემიდან გამომდინარეობს. მაგრამ ეს არ ნიშნავს, რომ სტრატეგია აუცილებლად ერთმა ლიდერმა ჩამოაყალიბოს და მან თავის ინტუიციასა და წარსულ გამოცდილებაზე დაყრდნობით განსაზღვროს საწარმოს მომავალი. თანამედროვე ბიზნესის მასშტაბების გათვალისწინებით, ძნელი წარმოსადგენია სტრატეგიის ერთმა თავმა შესძლოს და სწორად შეაფასოს საწარმოზე მოქმედი შიდა და გარე ფაქტორები. ამიტომ ამგვარმა მიდგომამ წარმატებით შეიძლება მხოლოდ მცირე ზომის, მარტივ სისტემებში იმუშაოს.
მეორე მიდგომით სტრატეგია წარმოადგენს სწორი პოზიციის დაკავებას (პოზიცირება). ამ მიდგომის მიმდევართა მოსაზრებები ხშირად როგორც საომარი მოქმედებების წესები ისე ჟღერს – “თუ თქვენ მოხვდით ასეთ და ასეთსიტუაციაში, მაშინ უნდა დაიკავოთ შემდეგი პოზიცია”. მაგალითად, ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის მატრიცა, გვთავაზობს ოთხ სიტუაციას ანუ ოთხი სახეობის საქონელს (ვარსკვლავი, მეწველი ძროხა, კითხვის ნიშანი და ძაღლი) და სტრატეგიულ გადაწყვეტილებათა პაკეტს თითოეული შემთხვევისათვის.
ბაზრის ზრდის ტემპი

შეფარდებით ბაზრის წილი
ვარსკვლავები – სწრაფად მზარდ ბაზარზე მაღალი საბაზრო წილის მქონე საქონელია. ასეთი საქონელი იდეალურია ნებისმიერი საწარმოსათვის. ის მაღალ მოგებას იძლევა და ბაზრის გაფართოების ხარჯზე რენტაბელობის შემდგომი ზრდის პერსპექტივაც გააჩნია. ასეთი საქონლის მქონე ფირმამ ყველა გზით უნდა დაიცვას ბაზარზე არსებული წილი, მოახდინოს შემოსავლების რეინვესტირება, ფასების კლებით, პროდუქციის გაუმჯობესებით უნდა შეეცადოს საბაზრო წილის გაზრდას.
მეწველი ძროხები – ნელა მზარდ ბაზარზე მაღალი საბაზრო წილის მქონე საქონელი. ეს ის საქონელია, რომელშიც დიდი რაოდენობით ფულია ჩადებული, მაგრამ შემდგომში ინვესტიციებს აღარ საჭიროებს. ასეთი საქონელი საიმედო და მუდმივ მოგებას იძლევა, რაც შეიძლება გამოყენებულ იქნეს ბაზრის სხვა ნაწილში (ანუ შეიძლება ამ საქონლის მოწველა). ასეთი საქონლის მქონე ფირმებისათვის რეკომენდებულია შემდეგი პოზიცია: ბაზარზე დომინანტის ადგილის შენარჩუნება, ფასების მიხედვით ლიდერობის შენარჩუნება, ჭარბი ფულადი სახსრების გამოყენება სხვა სფეროების კვლევისა და ზრდისათვის.
ძნელად აღსაზრდელი ბავშვები ანუ კითხვის ნიშნები – სწრაფად მზარდ ბაზარზე დაბალი საბაზრო წილის მქონე საქონელი. ეს ბავშვები ხშირად ახალ საქონელს წარმოადგენენ, რომელსაც პრობლემები შეექმნა. ასეთი საქონლის შემთხვევაში ორი გზა არსებობს – საკმარისი ინვესტიციების შემთხვევაში ვარსკვლავებად გადაიქცეს, ან უბრალოდ გაქრეს. ამ დროს რეკომენდებულია აგრესიული ინვესტირება საბაზრო წილის გასაფართოებლად, ჰორიზონტალური ინტეგრაციის განხორციელება, ყურადღების კონცენტრირება ისეთ საბაზრო “ნიშაზე”, სადაც შესაძლებელია დომინანტის პოზიციის მიღწევა. თუ არ გაქვთ საკმარისი ინვესტიციების განხორციელების საშუალება, მაშინ უნდა მოახდინოთ კაპიტალდაბანდებათა ამოღება (წილის გაყიდვა), “მომკა” – დამხმარე ხარჯების მინიმუმამდე შემცირება, ან უბრალოდ მიატოვოთ ეს საქმიანობა.
ძაღლები – ნელა მზარდ ბაზარზე დაბალი საბაზრო წილის მქონე საქონელი. ძაღლები მცირე მოგებას იძლევიან, ხშირად კი – არავითარს. ამ დროს რეკომენდებულია ყურადღების გამახვილება ბაზრის განსაკუთრებულ სეგმენტზე, სადაც შესაძლებელია დომინირება და კონკურენტების შემოჭრისაგან თავდაცვა. თუ ამანაც არ გაამართლა, მაშინ უნდა მოხდეს კაპიტალდაბანდებათა ამოღება და შეწყდეს ეს საქმიანობა.
პოზიცირების ერთ-ერთი თვალსაჩინო მიმდევარია მ. პორტერი, რომელმაც მიზნად დაისახა ეჩვენებინა კონკრეტულ სიტუაციებში რომელი სტრატეგიები მუშაობს უფრო ეფექტიანად. ის სტრატეგიას განიხილავს, როგორც ახალი პოზიციის ძიების პროცესს, სადაც საწარმო ყველაზე უკეთ იქნება დაცული კონკურენტული ძალების (არსებული და პოტენციური კონკურენტები, შემცვლელი საქონლის მწარმოებლები, მომხმარებლები და მიმწოდებლები) ზემოქმედებისაგან და თავის მხრივ გავლენას მოახდენს მათზე.7 მართალია, პორტერთან სტრატეგიის ფორმირება კონკრეტული საწარმოსათვის დამახასიათებელი, გააზრებული და კონტროლირებადი პროცესია, მოდელირებისათვის დამახასიათებელი უნიკალური სტრატეგიები ადგილს უთმობს ისეთ ზოგად მიდგომებს, როგორიცაა დანახარჯებში ლიდერობა, დიფერენცირება და ფოკუსირება. სტრატეგოსს ისღა დარჩენია კონკურენტული ძალების ანალიზის საფუძველზე შეარჩიოს საუკეთესო პოზიცია.
დანახარჯებში ლიდერობის სტრატეგია ეყრდნობა მწარმოებლურობას და დაკავშირებულია გამოცდილების ეფექტის არსებობასთან. ის გულისხმობს დანახარჯებზე მუდმივ კონტროლს, ახალი საქონლის წარმოების დაგეგმვისა და გასაღების ხარჯების შემცირებას. დანახარჯების მიხედვით უპირატესობა საწარმოს საშუალებას აძლევს შექმნას ეფექტიანი დაცვის მექანიზმი კონკურეტული ძალების წინააღმდეგ.
დიფერენცირების სტრატეგიის მიზანს წარმოადგენს საქონლისათვის ისეთი თვისებებისა და მახასიათებლების მინიჭება, რომელიც მნიშვნელოვანია მომხმარებლისათვის და განასხვავებს საწარმოს საქონელს კონკურენტების საქონლისაგან. დიფერენცირებამ შეიძლება სხვადასხვა ფორმა მიიღოს: ფირმის იმიჯი, აღიარებული ტექნოლოგიური სრულყოფა, გაყიდვის შემდგომი მომსახურება. დიფერენცირების მაჩვენებლებია: პროდუქციის დამატებითი შესაძლებლობები, მისი გამოყენების ეფექტიანობა, კომფორტულობა, ხანგრძლივობა, სტილისტური ფორმები და დიზაინი. ამ მიდგომით საწარმო ცდილობს დაასაბუთოს, რომ მისი საქონელი უნიკალურია ან განსხვავდება სხვისგან ანუ საქონლის ატრიბუტები აღემატება კონკურენტებისას. დიფერენცირების სტრატეგია ჩვეულებრივ მოითხოვს მნიშვნელოვან ინვესტიციებს გასაღების სტიმულირებისათვის, რათა აცნობოს მყიდველს საქონლის განსაკუთრებული თვისებების შესახებ.
ფოკუსირების სტრატეგია ანუ ერთი სეგმენტის საჭიროებებზე და მოთხოვნილებებზე ან მყიდველთა კონკრეტულ ჯგუფებზე კონცენტრაცია, მცირე საწარმოებისათვის ყველაზე ოპტიმალურს წარმოადგენს. ამ სტრატეგიის მიზანია არჩეული მიზნობრივი სეგმენტის მოთხოვნილებების უკეთ დაკმაყოფილება, ვიდრე ამას კონკურენტები აკეთებენ. ასეთი სტრატეგია შეიძლება ეყრდნობოდეს როგორც დიფერენცირებას, ასევე ლიდერობას დანახარჯების მიხედვით ან ორივეს ერთად, მაგრამ მხოლოდ მიზნობრივი სეგმენტის ჩარჩოებში.
პოზიცირების მთავარი პრობლემაა სტრატეგიის არსებობა არა უნიკალური შეხედულების, არამედ ფორმულის სახით. მენეჯერი შეზღუდულია “რეცეპტების” სიით, პოზიციების ჩამონათვალით, რომელთაგან ერთ-ერთი უნდა შეარჩიოს. ამიტომ ეს ხშირად განაპირობებს ადვილად მისაბაძი სტრატეგიების ფორმირებას.
მესამე მიდგომით სტრატეგია ფორმირდება, როგორც დიდი გეგმა. ესაა ფორმალიზებული, რაციონალური პროცესი დაყოფილი საფეხურებად, როდესაც თითოეულის დამუშავება დაკავშირებულია კონკრეტული საკითხების გადაჭრასთან. სტრატეგიის ფორმირების პროცესი მოგვაგონებს ერთგვარ კონვეიერს ანუ გეგმიდან გამოიყოფა ცალკეული ელემენტები, მუშავდება და ერთიანდება. მათი დამუშავებისას კი გამოიყენება როგორც მოდელირების, ისე პოზიცირების ინსტრუმენტები, რაც სტრატეგიის ფორმირების განხილული მიდგომების ნაკლოვანებათა დაძლევის საშუალებას იძლევა. პროცესს მთლიანად გენერალური დირექტორი აკონტროლებს, უშუალოდ სამუშაოებს გამოცდილი მგეგმავების ჯგუფი ასრულებს, რომელშიც შედიან როგორც ზედა, ასევე საშუალო რგოლის მენეჯერები, რაც შესაძლებელს ხდის იდეები მართვის ქვედა დონიდანაც წამოვიდეს და საშუალო რგოლის მენეჯერების გავლით აისახოს სტრატეგიაში. ბუნებრივია, ეს ერთ გუნდად კრავს საწარმოს კოლექტივს, ზრდის მოტივაციას და ამარტივებს სტრატეგიის ცხოვრებაში გატარებას.
ეფექტიანი დაგეგმვა უნდა დაიწყოს ზემოდან. მიზანშეწონილია გამოვყოთ სამი ძირითადი საფეხური – ორგანიზაციის სტრატეგია, კონკურენტული სტრატეგიები და ფუნქციური სტრატეგიები.

ორგანიზაციის სტრატეგიამ უნდა განსაზღვროს ძირითადი ფასეულობები და უზრუნველყოს ბიზნესის სხვადასხვა მიმართულებების ოპტიმალური შეხამება. ეს ითვალისწინებს საკვანძო რესურსების და მწარმოებლური შესაძლებლობების ბიზნესის ცალკეულ მიმართულებებს შორის განაწილებას.
თავის მხრივ, კონკურენტული სტრატეგია განსაზღვრავს, თუ რა გზებით უნდა მიაღწიოს საწარმომ წარმატებას კონკრეტულ დარგში, რაც სხვა სტრატეგიული ხასიათის გადაწყვეტილებებთან ერთად, უპირატესად საჭიროებს კონკურენტული ძალების ანალიზს და სწორი პოზიციის შერჩევას.
ფუნქციური სტრატეგიები გამომდინარეობს ორგანიზაციის და კონკურენტული სტრატეგიებიდან, აძლიერებს და უზრუნვერყოფს მათ სიცოცხლისუნარიანობას. კერძოდ, ესენია მარკეტინგული, ფინანსური, ტექნოლოგიური, ინოვაციური, საინვესტიციო და ა.შ. სტრატეგიები, რომელთა გარეშე წარმოუდგენელია თანამედროვე ბიზნესში წარმატების მიღწევა.