ბიზნეს-გეგმა – მენეჯერული სტრატეგიის საფუძველი

თემურ ხომერიკი, პროფესორი
მენეჯერული პრაქტიკა მოწმობს, რომ წარმატებული ბიზნესი წარმოუდგენელია შესაბამისი ბიზნეს-სტრატეგიის გარეშე. ჰ. მინცბერგის მიხედვით, მენეჯერული სტრატეგია ემყარება ხუთ რამეს : გეგმას (Plan), ტაქტიკურ მოქმედებებს (Ploy) , პერსპექტივას (Perspective), ფორმა-მოდელს (Pattern), საბაზრო პოზიციას (Position). ბიზნეს-გეგმა ის რუქაა, რომელიც სათანადოდ აღჭურვილ “ბიზნეს-ხომალდს” ყოველთვის მიიყვანს წარმატების ნავსაყუდელში. როგორ დავწეროთ იგი?
ბიზნეს-გეგმა წერილობით დოკუმენტია, სადაც ასახულია ორგანიზაციის საქმიანი შესაძლებლობები და განვითარების პერსპექტივები ეფექტიანი მენეჯმენტის პირობებში. მასში, როგორც წესი, მოცემულია ბიზნეს-იდეა, მიზნები და ამოცანები, სამეწარმეო გარემოს ანალიზი, საჭირო რესურსები და მათი ალოკაცია, რისკ-ფაქტორები, დაფინანსების მოზიდვის გეგმა, ბიზნეს-გეგმის რეალიზაციის ღონისძიებები და ა.შ.
ბიზნესის დაგეგმვისათვის საჭიროა შემდეგი ორგანიზაციული ქმედებები:
გარემოს ანალიზის საფუძველზე და ორგანიზაციის შინაგანი პარამეტრების გათვალისწინებით ორგანიზაციული მისიის ფორმულირება;
ბაზრის მოთხოვნებისა და ორგანიზაციის შესაძლებლობათა გათვალისწინებით მიზნების დადგენა;
ორგანიზაციული მიზნებისა და გარემოს მდგომარეობის გათვალისწინებით ალტერნატიული სტრატეგიების შემუშავება;
ორგანიზაციის სტრატეგიების შესაბამისად პოლიტიკისა და პროცედურების განსაზღვრა;
ოპერატიული გეგმების დამუშავება;
ორგანიზაციისა და მისი ქვედანაყოფების გეგმათა რეალიზაციისათვის რესურსული უზრუნველყოფა.
ბიზნეს-გეგმაზე მუშაობა ითვალისწინებს მიზნისა და ამოცანების დაზუსტებას, საქმიანობისა და გარემოს ანალიზს, გეგმა-პროექტის მომზადებას და გეგმის რეალიზაციას. ბიზნესის დაგეგმვის ციკლი ზოგადად ხასიათდება შემდეგი თანმიმდევრობით:

იგი პასუხობს შემდეგ კითხვებს:
სად (განვითარების რა სტადიაზე) იმყოფება ორგანიზაცია მოცემულ მომენტში? ამის დასადგენად წარმოებს მენეჯმენტის ისეთი კონკრეტული ფუნქციების ანალიზი, როგორიცაა: ფინანსები, მარკეტინგი, პერსონალის მართვა, წარმოების რეგულირება და სხვ.;
საით გვსურს მოძრაობა? – ორგანიზაციის შესაძლებლობებისა და გარემოს ფაქტორთა (მომწოდებლები, კონკურენტები, კლიენტები, მომხმარებლები, საკანონმდებლო ბაზა, ტექნოლოგია, სოციალურ-კულტურული ტრადიციები, პოლიტიკური ფაქტორები, ეკონომიკური პირობები და სხვ.) ზემოქმედების შეფასებით, ორგანიზაციის ხელმძღვანელები აყალიბებენ მიზნებს და განსაზღვრავენ მათი შესრულებისათვის ხელისშემშლელ გარემოებებს;
როგორ ვაპირებთ დასახული ამოცანების განხორციელებას? მენეჯერები როგორც ზოგადად, ასევე კონკრეტული ფორმით უნდა სახავდნენ ორგანიზაციის წევრთათვის ისეთ სამოქმედო პროგრამას, რომელიც ხელს შეუწყობს ორგანიზაციული მიზნების განხორციელებას. დაგეგმვის გზით ხელმძღვანელობა განსაზღვრავს ორგანიზაციის წევრთა ძალისხმევის მიმართულებებს გადაწყვეტილებების შესასრულებლად.
თანამედროვე პირობებში სტრატეგიული მიდგომის პრიორიტეტები განუწყვეტლივ იცვლება: პირველი რიგის ამოცანა ორგანიზაციებისთვის გახდა გარემოს ტრანსფორმაციაზე ადექვატური რეაქცია; გლობალიზაციის პირობებში მნიშვნელოვანია ცვლილებათა დროითი და სივრცითი ფაქტორები; მცირდება პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლი და იზრდება ინოვაციების როლი; მიმდინარეობს ინფორმაციული საზოგადოების ჩამოყალიბება. მიუხედავად ორგანიზაციების მიერ სტრატეგიული დაგეგმვის კონცეფციის გათავისებისა, მას ახასიათებს რიგი ნაკლოვანებები: იგი ვერ იძლევა მომავლის დეტალურ და ზუსტ აღწერას; მას არ აქვს პროცედურები და სქემები, აღწერილობითი მეთოდოლოგიები და აპარატი, რის გამოც მას თვლიან მხოლოდ მენეჯმენტის განსაზღვრულ ფილოსოფიად (იდეოლოგიად); ორგანიზაციებისთვის მისი განხორციელება მოითხოვს დიდ დროსა და რესურსებს; არასწორი სტრატეგიული თვალთახედვით გამოწვეული დანაკარგები მით მეტია ორგანიზაციისათვის, რაც უფრო ნაკლებ კორექტირებადია იგი; სტრატეგიის რეალიზაციის პროცესი ორგანიზაციული კულტურის განუვითარებლობის გამო ხშირად აწყდება შიგასისტემურ წინააღმდეგობებს.
რაოდენ კარგადაც არ უნდა იყოს მოფიქრებული სტრატეგიული გეგმის რეალიზაცია, თუკი დაგეგმვის ეტაპი უხარისხოდ ჩატარდა – წარუმატებლობა ორგანიზაციის ხვედრი ხდება. ამიტომაც თითოეული ორგანიზაცია ცდილობს საგეგმო მაჩვენებლების ყოველმხრივ დასაბუთებას. კარგად შედგენილი გეგმა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია საქმიანი ურთიერთობების წარმოებისას, ამიტომაც ბიზნეს-გეგმა მიიჩნევა პროგრამულ დოკუმენტად. ამასთან სხვა მსხვილმასშტაბიანი ეკონომიკური პროგრამებისაგან განსხვავებით, ბიზნეს-გეგმაში მთავარი აქცენტი გადატანილია საფინანსო-ეკონომიკურ მაჩვენებლებზე და სამეცნიერო-ტექნიკური, საწარმოო- ტექნოლოგიური, სოციალური მხარეები წარმოდგენილია, როგორც მოცემული. როცა ბიზნესის ობიექტს წარმოადგენს ინოვაციები, მაშინ ტექნიკურ-ტექნოლოგიური მახასიათებლები ხდება ბიზნეს-გეგმის მთავარი შემადგენელი.
ბიზნეს-გეგმა ასრულებს სამ ძირითად ფუნქციას: მისი საშუალებით მეწარმე განსაზღვრულ დროით ინტერვალში აფასებს თავისი საქმიანობის ფაქტობრივ შედეგებს; იგი შეიძლება გამოყენებულ იქნეს ბიზნესის განვითარების პერსპექტივების კონცეფციად და გვევლინება სახსრების მოპოვების ინსტრუმენტად. ამდენად ბიზნეს-გეგმა საშუალებას აძლევს მეწარმეს (მენეჯერს) შეიმუშაოს ბიზნესის განვითარების დასაბუთებული კონცეფცია და საქმიანობის სტრატეგია; ბიზნეს-გეგმა ქმედითი ინსტრუმენტია განსაზღვრულ პერიოდში ორგანიზაციის საქმიანობის ეფექტიანობის შესაფასებლად და სამომავლო პერსპექტივების დასადგენად; ბიზნეს-გეგმის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქციაა სახსრების მოზიდვა მაქსიმალურად ხელსაყრელი პირობებით.
ბიზნეს-გეგმა თანაბრად საჭიროა სამეწარმეო საქმიანობაში როგორც მენეჯერებისათვის, ასევე დაინტერესებული ეკონომიკური სუბიექტების გეგმის საფუძვლიანობაში დასარწმუნებლად, რათა ამ უკანასკნელებმა განახორციელონ ინვესტიციები. მეწარმეები და მენეჯერები სრულებით არ არიან დაინტერესებულნი თავიანთი მოქმედების გეგმის კონკურენტებისათვის გაცნობით. ამიტომაც, ფირმის ბიზნეს-გეგმა გარკვეულწილად კომერციული საიდუმლოცაა. მისი სტრუქტურა და შინაარსი რეგლამენტირებული არაა და არავინ ითხოვს მის უნიფიკაციას. თუმცა სამმართველო პრაქტიკაში ბიზნეს- გეგმის შედგენისას ხელმძღვანელობენ განსაზღვრული რეკომენდაციებით, რომლის მიხედვითაც გეგმათა უმრავლესობა შედგება შემდეგი ნაწილებისაგან:
ანოტაცია (რეზიუმე);
ფირმისა და ბიზნესის აღწერილობა;
პროდუქციისა და მომსახურების დახასიათება;
მარკეტინგის სტრატეგია;
საწარმოო გეგმა;
წარმოების ორგანიზაცია და მენეჯმენტი;
საფინანსო გეგმა;
რისკის შეფასება და დაზღვევა.
ანოტაციაში აისახება მეწარმის განზრახვა ბიზნესთან დამოკიდებულებაში. იგი იქმნება ყველაზე ბოლოს და წამოადგენს განსაზღვრულ რეზიუმეს (უკვე დაწერილი ბიზნეს-გეგმის რეზულტატს). ანოტაციამ ნათელი წარმოდგენა უნდა შეუქმნას ბიზნეს-გეგმის ადრესატს პროექტის არსზე და განხორციელების შესაძლებლობებზე. ამასთან, იგი უნდა მოიცავდეს გეგმის განხორციელების ყველა ძირითად მომენტს, ეკონომიკურ მაჩვენებლებს და ასახავდეს კომერციულ მიზანშეწონილობას. ანოტაცია უნდა იყოს ლაკონური, საქმიანი და კონკრეტული. მოკლე დასკვნები ბიზნეს-გეგმის თაობაზე შეიძლება იყოს კონსპექტური (ყველა განყოფილებიდან ამოღებული მასალის კომპილაციით) ან აღწერილობითი (მხატვრულად გაფორმებული), რათა მკითხველი დაინტერესდეს დანარჩენი ნაწილების გაცნობით. 2-3 გვერდზე ლაკონურად უნდა ჩამოყალიბდეს დასაგეგმი ბიზნესის არსი: რას ვაპირებთ? როგორ ვაპირებთ? რით განსხვავდება მომავალი პროდუქტი კონკურენტების ანალოგებისაგან? რით დავაინტერესებთ მომხმარებელს? რა ხარჯებს მოითხოვს პროექტის განხორციელება? რა ფინანსურ წყაროებს ხედავთ საამისოდ? როგორია დასაგეგმი გაყიდვების მოსალოდნელი მოცულობა, კაპიტალუკუგების, მოგების, რენტაბელობის და სხვა დონის მახასიათებლები? მოსალოდნელია თუ არა სიახლეები (ახალი საქონელი, ახალი ბაზარი, ახალი ტექნოლოგია და საერთოდ ინოვაციები)? სტანდარტულ პირობებში კონსპექტურად შედგენილი ანოტაცია მეტწილად აკმაყოფილებს ბიზნესმენებს, რადგან გამოცდილი ინვესტორებისთვის დეტალური ინფორმაცია უფრო საინტერესოა, ვიდრე ოპტიმისტური სცენარები.
ფირმისა და ბიზნესის აღწერილობა ბიზნეს-გეგმის განყოფილებაა, რომელიც უშუალოდ არ ეხება რომელიმე ბიზნეს-ოპერაციის დაგეგმვას. იგი დაინტერესებულ პირებს აცნობს ორგანიზაციის ძირითად პარამეტრებს, რომლებიც არაა კომერციული საიდუმლო. მასში აღწერილ უნდა იქნას საქმიანობის ხასიათი, ორგანიზაციული მიზნები, საწარმოო-ტექნოლოგიური და საფინანსო პოტენციალი, ბიზნესის განვითარების პოტენციალი და ორგანიზაციის პრესტიჟი. კერძოდ, მოცემული უნდა იყოს: ფირმის სახელწოდება, საფოსტო მისამართი, რეგისტრაციის ქვეყანა, ანგარიშსწორების ანგარიშის ნომერი ბანკში, ტელეფონი, ფაქსი, ელექტრონული ფოსტა; ფირმის სიდიდე და სააქციო კაპიტალის მოცულობა – მისი აქტივები, ბრუნვა, გაყიდვათა მოცულობა და სხვ., კაპიტალის კუთვნილებისა და კონტროლის ფორმა, მესაკუთრეთა დახასიათება; საქმიანობის სახისა და სფეროს აღწერილობა; ფირმის დაარსების თარიღი და განვითარების გზა (მნიშვნელოვანი რეორგანიზაციები, გაერთიანებები, ბიზნეს-პარტნიორობა, იურიდიული სტატუსისა და სახელწოდების ცვლილებები); გამოშვებული პროდუქციისა და წარმოებული მომსახურების დახასიათება, სპეციალიზაციის მიმართულების განსაზღვრა; ფირმის ექსპორტ-იმპორტის ოპერაციების ნომენკლატურა, მისი წილი და ადგილი როგორც საშინაო, ისე საგარეო ბაზრებზე; ბანკები, რომელთა მეშვეობითაც ფირმა აწარმოებს ოპერაციებს; ფირმის მესაკუთრეების, წარმომადგენლებისა და ოფისების დახასიათება; ფირმის მენეჯმენტის დახასიათება მართვის სისტემისა და ორგანოების, ხელმძღვანელთა შემადგენლობის, გენერალური მენეჯერების მონაცემების, ქვედანაყოფების დასახელებათა და სხვ. მითითებით; ფირმის მატერიალურ-ტექნიკური და საწარმოო ბაზის, სიმძლავრეების განლაგების აღწერა; პერსონალის დახასიათება; ორგანიზაციის ფინანსური მდგომარეობისა და განვითარების ძირითადი მაჩვენებლების დინამიკის ანალიზი; საბაზრო ოპერაციებში მთავარი პარტნიორებისა და კონტრაგენტების დახასიათება; სხვა ორგანიზაციებთან კავშირურთიერთობების ფორმების აღწერა და სხვ.
ზოგიერთ გეგმაში ცალკეა გამოყოფილი ორგანიზაციის ფუნქციონირების იურიდიული ასპექტები: დამფუძვნებლები და მონაწილეები; სამართლებრივი რეგისტრაციის წესი და ორგანიზაციის წესდება; ხელმძღვანელი ორგანოები და მისი შემადგენლობა; საქმიანობის ძირითადი სახე; საკუთრების ხასიათი; კაპიტალის სტრუქტურა (გრძელვადიანი კრედიტები, საკრედიტო ხაზები, კონვერტირებადი ობლიგაციები, პრივილეგირებული აქციები, ჩვეულებრივი აქციები და სხვ.), კრედიტების უზრუნველყოფის ფორმა (ფასიანი ქაღალდები, მატერიალური ფასეულობის დაგირავება, გარანტიები, თავდებობა და სხვ.); პარტნიორებთან იურიდიული საკითხების გადაწყვეტის წესი.
მნიშვნელოვანია პროდუქციისა და მომსახურების დახასიათება, ბაზრების ანალიზი – მიზანშეწონილია ბიზნეს-გეგმის დამუშავების საწყის ეტაპზევე აღიწეროს საქონლისა და მომსახურების ძირითადი მახასიათებლები (ხარისხის, დიზაინის, უსაფრთხოებისა და სხვ.), პროდუქტის დამუშავების, დამზადებისა და საფირმო მომსახურების მეთოდები. დახასიათების ფორმა მნიშვნელოვანწილადაა დამოკიდებული სამეწარმეო საქმიანობის სახეზე (საწარმოო ოპერაციები მოითხოვს საცდელი ნიმუშების აღწერილობას; კომერციული საქმიანობისას აუცილებელია საჩვენებელი ეგზემპლარი; საფინანსო საქმიანობისას ფასიანი ქაღალდების ნიმუშების არსებობა; შუამავლობისას – შეიძლება შემოვიფარგლოთ მომსახურების დახასიათებით). სასურველია პროდუქტისა და მომსახურების გამოყენების სფეროს დეტალური დახასიათება როგორც პირდაპირი, ასევე სხვა დანიშნულებით. გეგმა უნდა ახდენდეს პროდუქტისა და მომსახურების უპირატესობების, უნიკალურობისა და კონკურენტუნარიანობის დემონსტრირებას. ამ მხრივ მნიშვნელოვანია ბიზნეს-გეგმის დაკავშირება მომხმარებლის მოთხოვნილებებთან, მათ გადახდისუნარიანობასთან, ბაზრების დახასიათებასთან, ახალი საბაზრო ნიშის მოძიებასთან, საფასო პოლიტიკასთან. საბაზრო ეკონომიკურ სისტემაში გასაღების ოპერაცია ბაზარზე ერთ-ერთი უმთავრესია, რადგან ბიზნესმენის მიერ ბაზრის პროგნოზული შეფასებები მეტად პირობითია და დროის განსაზღვრულ შუალედში რეალიზაციის მოცულობის სიდიდე მნიშვნელოვნადაა დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად სრულყოფილად ტარდება საქონლის გასაღებისა და მომსახურების გასაწევად შერჩეული ბაზრის ანალიზი. აღნიშნულ კვლევაში განსაკუთრებული ყურადღება ექცევა ისეთ საკითხებს, როგორიცაა საჭირო საბაზრო სექტორის სწორად შერჩევა, მისი აქტივიზაცია, საფასო და არასაფასო მეთოდებით კონკურენციის ეფექტური საბაზრო სტრატეგიის შემუშავება; აქვე საჭიროა შესაძლო კონკურენტების დასახელება, მათი ეკონომიკური პოტენციალის განსაზღვრა და პროდუქციის დახასიათება. ანალიზი შეიძლება ჩატარდეს რეალური ბაზრების პრაქტიკული შესწავლით, მომხმარებლებთან წინასწარი შეთანხმების შესაძლებლობათა კვლევით და პროგნოზირების თანამედროვე მეცნიერული მეთოდების გამოყენებით.
პროდუქტის დასაგეგმად პასუხი უნდა გაეცეს შემდეგ კითხვებს:
რა მოთხოვნილებებს აკმაყოფილებს პროდუქცია და მომსახურება?
რით განსხვავდება ბაზარზე არსებული სხვა ანალოგებისგან?
რით გიზიდავთ მოცემული პროდუქტის ბაზარი?
როგორია ამ საქონლის სასიცოცხლო ციკლი?
რამდენადაა დაცული თქვენი ტექნოლოგიები და პროდუქტი საავტორო უფლებითა და პატენტით?
როგორია საქონლის დიზაინის განსაკუთრებული ნიშნები?
საქონლის აღწერის აუცილებლობის შემთხვევაში გამოიყენება ნიმუშის სურათი ან ნახატი; თუ პროდუქტი მაღალი ტექნოლოგიების სფეროდანაა, მაშინ მისი რეალიზაციის შემდგომი სერვისი კლიენტისთვის უმნიშვნელოვანესია; ხშირად, საქონელთან ერთად მომხმარებელს იზიდავს თანამდევი მომსახურება, შეფუთვა, რეკლამა, უფასო კონსულტაციები, ანგარიშსწორების განვადება, მიწოდების პირობები და სხვა მრავალი წვრილმანი; აქვე განისაზღვრება საქონლის ერთეულის სავარაუდო ფასი, წარმოების ხარჯები და მოსალოდნელი მოგება. გასათვალისწინებელია, რომ საწარმოში ვაწარმოებთ პროდუქტს, ხოლო მაღაზიაში ვყიდით მომხმარებლის იმედს.
ფირმის მარკეტინგის გეგმის შესადგენად საჭიროა: მარკეტინგული გარემოს ანალიზი; საქონლისადმი მომხმარებელთა მოთხოვნილებების კომპლექსური შესწავლა; ბაზრის მოცულობისა და საბაზრო მოთხოვნის, საბაზრო კონიუნქტურის გამოკვლევა; ფასწარმოქმნის სისტემის ანალიზი; გასაღების მეთოდებისა და ფორმების გამოვლენა; ორგანიზაციის რესურსებით უზრუნველყოფის, საწარმოო და გასაღების შესაძლებლობათა შეფასება; ბაზრის თითოეულ სეგმენტზე ფირმის კონკურენტუნარიანობის გამოკვლევა. დასახული ამოცანების გადაჭრისთვის დგება სწორედ მარკეტინგული სტრატეგია, რომელიც განსაზღვრავს ფირმის მოქმედებას საბაზრო მოთხოვნისა და მიწოდების კონკრეტულ პირობებში.
მარკეტინგული პროგრამის საფუძველია მარკეტინგული გამოკვლევები, რომლებიც ითვალისწინებს: საქონლის ხარისხისადმი და რეალიზაციის თანამდევი მომსახურებისადმი მომხმარებელთა მოთხოვნების შესწავლას; პროდუქციის კონკურენტუნარიანობის შეფასებისა და საბაზრო კონიუნქტურის ანალიზს; ბაზრის სეგმენტაციას; საქონელმოძრაობის აქტივიზაციისათვის მომხმარებელთა სტიმულების გამოკვლევას. აღნიშნულისთვის საჭირო პირველადი და მეორადი ინფორმაცია შეიძლება შეგროვდეს გამოკითხვის, დაკვირვების, ექსპერიმენტის ჩატარების გზით ან სპეციალურ გამოკვლევათა შედეგების განზოგადებით. მათ საფუძველზე ყალიბდება ორგანიზაციის საფასო, სასაქონლო და გასაღებების პოლიტიკა. ბაზრის ანალიზის ძირითადი საკითხებია: ბაზრის მიმოხილვა, მომხმარებლის ქცევის ანალიზი, მიზნობრივი ბაზრის დახასიათება, მოთხოვნა-მიწოდების ანალიზი, მარკეტინგ-მიქსი (პროდუქტი, ადგილი, პრომოუშენი, ფასი), მარკეტინგის ბიუჯეტი, მოსალოდნელი გაყიდვები და ა.შ.
საფასო პოლიტიკის ფორმირებაზე გავლენას ახდენს: საბაზრო ფასწარმოქმნის საერთო წესები; კონკურენციის დონე ბაზარზე; ფასების სახელმწიფო რეგულირების სისტემა და მრავალი განსხვავებული ფაქტორი. მაგრამ ყველა შემთხვევაში ფასწარმოქმნის განსახორციელებლად აუცილებელია შემდეგი სამუშაოების ჩატარება: ფასწარმოქმნის მიზნებისა და ამოცანების ფორმირება; მოთხოვნის განსაზღვრა; საწარმოო დანახარჯების შეფასება; კონკურენტების საქონლის ხარისხისა და ფასების ანალიზი; ბაზარზე ფირმის პროდუქტთან ურთიერთდაკავშირებული საქონლისა და მომსახურების გამოკვლევა; ფასწარმოქმნის მეთოდის არჩევა და საწყისი ფასის დადგენა; დამატებითი საბაზრო ფაქტორების გათვალისწინება. დასკვნით ეტაპზე დგინდება საბოლოო ფასი.
სასაქონლო პოლიტიკა გულისხმობს ფირმის პროდუქტის თვისებრივი მაჩვენებლების გაუმჯობესებით მისი კონკურენტუნარიანობის ამაღლებას, ახალი სახეობის საქონლისა და მომსახურების ათვისებას, საქონლის სასიცოცხლო ციკლის გახანგრძლივებას და სხვ. საჭიროა საქონლის ბაზარზე პოზიცირების განხორციელება და ასორტიმენტის ოპტიმიზაცია: საქონლის დამახასიათებელი ნიშნების განსაზღვრის შემდგომ წარმოებს ასორტიმენტის დადგენა სასაქონლო დიფერენციაციის, ვიწრო სასაქონლო სპეციალიზაციის, სასაქონლო დივერსიფიკაციის ან ვერტიკალური ინტეგრაციის გზით.
გასაღების პოლიტიკა კი გულისხმობს სარეალიზაციო ქსელის ორგანიზებას, შუალედური შენახვისთვის საწყობების მოწყობას, რეალიზაციის შემდგომი მომსახურების ორგანიზაციას, გამოფენების მოწყობას, საქონელმოძრაობის მარშრუტების განსაზღვრას, მომარაგებისა და გადაზიდვის სქემების შემუშავებას, სადისტრიბუციო და სადილერო ქსელის ფორმირებას. გასაღების მეთოდები მრავალგვარია: პირდაპირი არხებით, შუამავლების მეშვეობით, შერეული და სხვ. თუ წინათ მიმწოდებლები და მწარმოებლები უმეტესწილად იდენტურები იყვნენ, დღეისთვის, საერთაშორისო მასშტაბით შეიმჩნევა საშუამავლო ინსტიტუტის სწრაფი განვითარება, რის გამოც მიმწოდებლების და გამყიდველთა მნიშვნელობა გადამწყვეტია ბაზარზე. მიმწოდებლების როლში უპირატესად რეალიზაციაზე დახელოვნებული შუამავლები გვევლინებიან. გასაღების დაგეგმვისას დგინდება: ბაზრის სეგმენტების მიხედვით საქონელმოძრაობის არხები; გასაღების სისტემის დონეები; გასაღების ორგანიზაციულ-სამართლებრივი ასპექტები, საქონელბრუნვის ინტენსივობა და სხვ. ამ კომპონენტების გათვალისწინებით, ორგანიზაციები ირჩევენ შუამავლებს და მონაწილეობენ სავაჭრო-კომერციული ცენტრების ორგანიზებაში, რომელთა ადგილმდებარეობა, აღჭურვილობა და საქმის ორგანიზების დონე ხშირად გადამწყვეტ როლს ასრულებს გასაღების ოპერაციებში.
დიდია მარკეტინგის სტრატეგიაში კომუნიკაციური ელემენტის როლი, რაც მოიცავს რეკლამას, გასაღების სტიმულირებას, სერვისის პოლიტიკას, კომუნიკაციის თანამედროვე ინფორმაციულ ტექნოლოგიებს და სხვ. ეკონომიკის გლობალიზაციის პირობებში განსაკუთრებულია ონლაინური (ქსელური) მარკეტინგის როლი, რომლის საყრდენ ელემენტს წარმოადგენს ინტერნეტის ქსელი. იგი პოტენციური მომწოდებლების გამოკვლევის მნიშვნელოვან საშუალებას წარმოადგენს და წარმატებით აგვარებს გასაღების მოცულობის შემცირებასთან, ზრდის შენელებასთან, მძაფრ კონკურენციასთან და მარკეტინგული სტრატეგიის გატარების ხარჯების ზრდასთან დაკავშირებულ პრობლემებს. მომხმარებელთა ყურადღების მისაპყრობად, რეკლამასთან ერთად, მნიშვნელოვანია გამოფენებსა და ბაზრობებზე მონაწილეობის დაგეგმვა, საფირმო ნიშნის პრესტიჟისათვის ბრძოლა, საზოგადოებაში დადებითი იმიჯის ფორმირება. თანამედროვე მარკეტინგული კომუნიკაციის სისტემები და ტექნოლოგიები საშუალებას იძლევა კლიენტებთან დამყარდეს უშუალო კონტაქტი, მოხდეს საგარანტიო მომსახურებისა და სერვისის აქტიური ფორმების გამოყენება, რაც გრძელვადიანი თანამშრომლობის წინაპირობაა.
საწარმოო გეგმაში დახასიათებულია ორგანიზაციის რესურსული უზრუნველყოფის სისტემა და საწარმოო შესაძლებლობები. იგი მოიცავს როგორც საგარეო პირობების (საექსპერტო შესაძლებლობები და სამართლებრივი ბაზა), ასევე შინაგანი მდგომარეობის (ფირმის საფინანსო-ეკონომიკური პოტენციალი, წარმოების კონკურენტუნარიანობა, საწარმოო სიმძლავრე, სამეცნიერო-ტექნიკური და ტექნოლოგიური პოტენციალი, ინფორმაციული ინფრასტრუქტურა, პროგნოზირების ეფექტიანობა და საგეგმო საქმიანობის მდგომარეობა) ანალიზს. საწარმოო გეგმაში უნდა ჩამოყალიბდეს: წარმოებისადმი ზოგადი მიდგომა; ნედლეულისა და მასალების წყაროების შესაძლო ვარიანტები; პროდუქციის დამზადების ტექნოლოგიური უზრუნველყოფა; შრომითი რესურსებისადმი მოთხოვნები; წარმოების პროცესში მომწოდებლებთან და შემკვეთებთან ურთიერთობის ფორმები. საწარმოო გეგმის შედგენა გულისხმობს პროდუქტის დამუშავებისა და გამოშვების ათვისებას, დამზადების ტექნოლოგიური და ორგანიზაციული უზრუნველყოფის, რეალიზაციისშემდგომი მომსახურებისა და სერვისის გაწევის, გარე ზემოქმედებისაგან სამართლებრივი დაცვის ღონისძიებათა დაგეგმვას.
წარმოების ორგანიზაცია და მართვა, როგორც ბიზნეს-გეგმის შემადგენელი, განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია სამრეწველო მეწარმეობის განხორციელებისას, თუმცა არანაკლები როლი ენიჭება მას მომსახურების სფეროში. მისი ძირითადი განყოფილებებია: ორგანიზაციის მენეჯმენტი, მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურა, საკადრო პოლიტიკა და სტრატეგია, მენეჯმენტის ტექნიკური საშუალებები, ტექნოლოგია და მეთოდები, მოტივაციისა და კომუნიკაციის სისტემები. ბიზნეს-გეგმის ამ განყოფილებაში განიხილება ორგანიზაციის მართვის სქემა, ორგანიზაციის ქვედანაყოფებს შორის კავშირურთიერთობების ფორმები, მართვის ცენტრალიზაციის დონე, სამმართველო გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები, ხელმძღვანელობის სტილი, კორპორაციული კულტურის მახასიათებლები და სხვ. ორგანიზაციული განვითარების დასაგეგმად მნიშვნელოვანია განხორციელდეს: კადრების შემადგენლობის, ორგანიზაციული სტრუქტურის, ორგანიზაციული კულტურის, ორგანიზაციული ქცევის, მენეჯმენტის მოქმედი სისტემის, წარმოების მართვის ფუნქციების ანალიზი, მენეჯერების და მმართველობის კოლეგიალური ორგანოების დახასიათება.
საფინანსო გეგმის მაჩვენებლები მარკეტინგის სტრატეგიასთან ერთად წარმოადგენს ორგანიზაციის ბიზნეს-გეგმის საფუძველს. საფინანსო გეგმაში განისაზღვრება ორგანიზაციის საინვესტიციო მოთხოვნილებები და პროექტის ეკონომიკური მიზანშეწონილობა – მის შესადგენად ხორციელდება მოგება-ზარალის უწყისის, გეგმის შედგენის მომენტში ორგანიზაციის ბალანსისა და სხვა დოკუმენტების შესწავლა, ასევე საჭიროა ფულადი სახსრების ნაკადების მოძრაობისა და საერთოდ ფინანსური მაჩვენებლების ანალიზი. ფინანსური გეგმის ძირითადი საკითხებია: საწყისი ინვესტიციისა და ხარჯების გამოთვლა, მოსალოდნელი გაყიდვების დადგენა, თითოეული საქმიანობის ხარჯის განსაზღვრა, დაფინანსების მოზიდვის ღონისძიებათა შემუშავება. ამდენად საფინანსო გეგმა ეყრდნობა ფინანსურ აღრიცხვას, ანგარიშგებასა და ანალიზს, აქვე დგება ინვესტიციური პროგრამა (პროექტი).
ფირმის ფინანსურ-ეკონომიკურ მდგომარეობას განსაზღვრავს: ორგანიზაციის აქტივები; ძირითადი საშუალებები და საწარმოო სიმძლავრეები; წარმოებული პროდუქციის (მომსახურების) რაოდენობა და საბაზრო ღირებულება; გეოგრაფიული განლაგების ხელსაყრელობა; საწარმოო ინფრასტრუქტურის განვითარების დონე და სხვ. მეტად მნიშვნელოვანია ორგანიზაციების საერთო ხარჯებისა და შემოსავლების სტრუქტურული ანალიზი. ბიზნეს-გეგმის საფინანსო ნაწილის დამუშავება მოიცავს შემდეგ ეტაპებს: თავდაპირველად განისაზღვრება ბიზნესისთვის აუცილებელი სასტარტო ფულადი კაპიტალის სიდიდე; შემდეგ დგინდება მისი მიღების წყაროები და პირობები; გაყიდვათა მოცულობისა და საბაზრო ფასების პროგნოზული მაჩვენებლების საფუძველზე იგეგმება შემოსავლების საერთო დონე და სტრუქტურა; შემდეგ დგინდება გასატარებელი ბიზნეს-ოპერაციების ხარჯები; შემოსავლებისა და ხარჯების შედარება აისახება ფულადი საშუალებების ბრუნვისა და ბალანსის პროგნოზულ პარამეტრებში. ყველა გაანგარიშებული მაჩვენებელი წარმოდგება რეალიზაციის მოცულობის პროგნოზის, ფულადი ხარჯებისა და შემოსავლების ბალანსის, შემოსავლებისა და ხარჯების ცხრილის, აქტივებისა და პასივების კრებსითი ბალანსის დოკუმენტების სახით და ქმნის სამეწარმეო პროექტის დაკრედიტების, დაფინანსების, მოგებათა პოტენციალის მართვის, ინვესტიციური და სადივიდენდო პოლიტიკის განხორციელების დასაბუთებას.
რისკის შეფასება და მართვა ბიზნეს-გეგმის უმთავრესი კომპონენტია. თანამედროვე პირობებში სამეწარმეო გარემოს განუსაზღვრელობის გამო რისკის შეფასება და პროგნოზირება განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს. რისკიანობა დაკავშირებულია როგორც პროექტის შინაარსთან, ასევე მის რეალიზასთან. სამეწარმეო რისკის შეფასება საგეგმო ეტაპზე მეტად რთულია და ხშირად მის განსასაზღვრავად მეწარმეები მიმართავენ ექსპერტებს, იყენებენ მათ საკონსულტაციო მომსახურებას. საჭიროა ყველა რისკ-ფაქტორის გაანალიზება, მათი შემცირების ღონისძიებათა დაგეგმვა და ამ გზით დანაკარგების თავიდან აცილება მომავალში. რაც უფრო მაღალია რისკიდან დაზღვევის დონე, მით მეტი ინვესტორის ნდობას იმსახურებს პროექტი. დაზღვევა სამეწარმეო რისკის შემცირების ერთადერთი გზა არ არის: ორგანიზაციები და დაინტერესებული პირები ამას აღწევენ საჭირო ინფორმაციის დროული ყიდვით, დივერსიფიკაციის განხორციელებით და სხვ. მაგრამ დაზღვევა მაინც რჩება რისკის შემცირების ძირითად მიმართულებად. ჯერ ერთი, სავალდებულო სახელმწიფო დაზღვევა ავალდებულებს მეწარმეებს (მაგალითად, სოციალური უზრუნველყოფის ერთიან ფონდში) აუცილებელი შენატანების განხორციელებას. მეორეს მხრივ, კომერციული რისკის დაზღვევა აადვილებს ორგანიზაციის საქმიან ურთიერთობებს პარტნიორებთან, კლიენტებთან და ინვესტორებთან. სამეწარმეო რისკის დაზღვევისთვის აუცილებელია ორი მხარის არსებობა: დამზღვევის (სპეციალური ორგანიზაცია, რომელიც ახდენს განსაზღვრულ ფონდში სახსრების აკუმულაციასა და საჭიროების შემთხვევაში მათ გაცემას) და დასაზღვევის (ფიზიკური ან იურიდიული პირი, რომელსაც შეაქვს ფონდში დაწესებული შესატანი) არსებობა, რომელთა შორისაც ფორმდება დაზღვევის ხელშეკრულება. თანაბარი მნიშვნელობისაა როგორც ქონებრივი, ასევე პირადი და პასუხისმგებლობათა დაზღვევა. თითოეული მათგანი შეიძლება განსხვავდებოდეს ხელშეკრულებაში ჩამოყალიბებული პირობებით და რისკის წარმოქმნის თავისებურებით. სამეწარმეო რისკი შეიძლება დაკავშირებული იყოს კომერციულ ოპერაციებთან, ხელშეკრულებების შესრულებასთან, პარტნიორთა გადახდისუნარიანობასთან, საბირჟო ოპერაციებთან, საბანკო დაკრედიტებასთან, ინფლაციურ მოვლენებთან, ფორს-მაჟორულ სიტუაციებთან და სხვ. ამდენად, ბიზნეს-გეგმას აუცილებლად უნდა ახლდეს პროექტის დაზღვევის ხელშეკრულება (რისკების მართვის გეგმა), რომელშიაც გაანალიზებული იქნება როგორც რისკ-ფაქტორები, ასევე მისი შემცირების გზები და აუცილებლობის შემთხვევაში მისი გადანაწილების მექანიზმი.
ბიზნეს-გეგმის დასკვნით ნაწილში აისახება წინა განყოფილებებში ჩამოყალიბებული პროგნოზების განზოგადება და კეთდება დასკვნა ბიზნეს-გეგმით განსაზღვრული ღონისძიებების მიზანშეწონილობის შესახებ: ბიზნეს-ოპერაციების მიხედვით წარმოებს მომგებიანობის ანალიზი, ფასდება მათი სოციალურ-ეკონომიკური ეფექტიანობა მიმდინარე და გრძელვადიანი პერიოდებისათვის. აქვე შეიძლება მოცემულ იქნეს პროდუქციის რეალიზაციის ხელისშემშლელი პირობების დახასიათება და მათი დაძლევის ამოცანები. მიუხედავად იმისა, რომ ბიზნეს-გეგმა სამეწარმეო სტრუქტურის ერთი კონკრეტული პროექტის (საქმიანობის მიმართულების) განხორციელებას ემსახურება, მისი რეალიზაციის შედეგების მთლიანად ორგანიზაციაზე გავლენის შეფასება მეტად მნიშვნელოვანია.
სამეწარმეო პრაქტიკაში გამოიკვეთა ტიპური შეცდომები ბიზნეს-გეგმის შედგენისას. ხშირად, გეგმა არის ძალიან გრძელი, ტექნიკური ტერმინოლოგიით გადატვირთული ან მეტისმეტად დეტალური; სტრატეგიული ფოკუსირება კეთდება აწმყოზე და არა მომავალზე; ნაკლებად არის გამახვილებული ყურადღება მომხმარებელზე; შეიმჩნევა კონკურენტის ამოცნობის უუნარობა და კონკურენციული ბრძოლის მეთოდების გაუთვალისწინებლობა; ბიზნესის სეზონურობისა და მისი გავლენის შეუფასებლობა ფულადი სახსრების მიმოქცევაზე; არაეფექტური მონიტორინგი; შეუსაბამო (არაპროფესიონალი) კადრების დაქირავება ორგანიზაციის საქმიანობის დაგეგმვისა და ოპერაციული მენეჯმენტისთვის; სხვადასხვა რისკ-ფაქტორის უგულებელყოფა და ა.შ.
წარმატებული ბიზნეს-გეგმის შესადგენად ბიზნესმენებს შევახსენებთ:
ნუ ჩათვლით დაგეგმვას საბჭოთა პერიოდის გადმონაშთად – ერთია როცა სხვები გიგეგმავენ მომავალს და სხვაა, როცა იგივეს საკუთარი თავისთვის აკეთებთ თქვენ;
ბიზნეს-გეგმის მომზადებაში ჩართეთ თქვენი ორგანიზაციის ყველა მოქმედი და მომავალი (პოტენციური) მენეჯერი;
უზრუნველყავით, რომ თქვენი ბიზნეს-გეგმა იყოს ლოგიკური, თვალსაჩინო, ადვილად გასაგები და კომპაქტური;
ყველაფერი იღონეთ კარგი ბიზნეს-გეგმის შექმნისათვის, ოღონდ ნუ დაივიწყებთ, რომ 1 გრამი გაკეთებული საქმე უფრო ძვირფასია, ვიდრე 1 კილოგრამი დაგეგმილი;
წინასწარ იპოვეთ დამკვეთები და მომხმარებლები, რომლებიც მზად არიან ახლავე გადარიცხონ თანხა თქვენს მიმდინარე ანგარიშზე;
ზუსტად დაადგინეთ, რა სურს თქვენთან თქვენს სამიზნე ინვესტორებს (მეწარმეს, ბანკს, ლიზინგურ კომპანიას, მიკროსაფინანსო ორგანიზაციას და სხვ.) და ამის მიხედვით გააგრძელეთ ბიზნეს-გეგმაზე მუშაობა;
რეალურად შეაფასეთ პროდუქციის გასაღების შესაძლო მოცულობა და მას დაეყრდენით ფინანსური გეგმის დამუშავებისას (არასოდეს გაასაღოთ სასურველი რეალობად);
წარმოების პროცესისა და პროდუქციის დახასიათებისას შესაძლებლობის ფარგლებში გვერდი აუარეთ სპეციალურ ტერმინოლოგიას, რომელიც მხოლოდ სპეციალისტთა ვიწრო წრისთვისაა ცნობილი (არავინ დააფინანსებს იმას, რაც გაუგებარია);
არასოდეს ჩათვალოთ, რომ თუ პოტენციური პარტნიორები გაქებენ და მეგობრულად გეხვევიან, ამით გარიგება შედგა – ეს მხოლოდ სათანადო თანხის გამოწერით დასტურდება.