კომპანიის საერთაშორისო სტრატეგია გლობალიზაციის პირობებში

თამაზ თურმანიძე, ეკონომიკის აკადემიური დოქტორი ლაშა ბულია, სტუ-ს დოქტორანტი

კომპანიის საერთაშორისო სტრატეგია მისი ფუნდამენტალური ამოცანების შესასრულებლად კომპლექსური საფუძველია. “საერთაშორისო სტრატეგიის შემუშავება გაცილებით რთული პროცესია, ვიდრე კომპანიის საქმიანობის სტრატეგიის ფორმირება სამამულო ბაზარზე”.

სამამულო კომპანიის სტრატეგიის შემუშავების დროს მენეჯერებს საქმე აქვთ ერთ ნაციონალურ მთავრობასთან, ერთ ვალუტასთან, ბუღალტრული აღრიცხვის ერთ სისტემასთან, ერთ პოლიტიკურ და სამართლებრივ სისტემასთან და, როგორც წესი, ერთ ენასთან და ერთ შედარებით ერთგვაროვან კულტურასთან. საპირისპირო მოვლენებთან გვაქვს საქმე საერთაშორისო კომპანიის სტრატეგიის შემუშავების დროს. საერთაშორისო კომპანიებს საქმიანობა უხდებათ გლობალიზაციის პირობებში. გლობალიზაციის ხარჯზე ხდება მათი ეფექტიანობის ამაღლება. მაგალითად, სპორტული ფეხსაცმლის წარმოება ძალიან შრომატევადია, ამიტომ კომპანიაNike, ისევე როგორც მისი ბევრი კონკურენტი, თავიანთ პროდუქციას უშვებენ იმ ქვეყნებში, სადაც არ მოითხოვება დიდი დანახარჯები სამუშაო ძალაზე.2 საერთაშორისო კომპანიებს ასევე შესაძლებლობა აქვთ შეამცირონ წარმოების ხარჯები იმ საწარმოთა მშენებლობის ხარჯზე, რომლებიც რამდენიმე ქვეყნის ბაზრებს ემსახურებიან. მაგალითად, ახალი სპორტული ავტომობილების წარმოების რამდენიმე საწარმოში განთავსების ნაცვლად, კომპანია Mercedes-Benz-მა მიიღო გადაწყვეტილება ამ მოდელის ავტომობილების ერთ საწარმოში აწყობის შესახებ, რომელიც ალაბამის შტატშია განლაგებული. საწარმოო პროცესის ასეთი ორგანიზაცია წარმოების მასშტაბიდან ეკონომიის მიღების შესაძლებლობას იძლევა. დაბოლოს, საერთაშორისო კომპანიები ეკონომიას იღებენ საქმიანობის დივერსიფიკაციის შედეგად. როცა კომპანია Nissan-მა თავისი ავტომობილების გაყიდვა დაიწყო ამერიკის შეერთებულ შტატებში, მან მომხმარებლებს მხოლოდ ერთი მოდელი შესთავაზა და ავტომობილების გასაღება განახორციელა სხვა კომპანიების კუთვნილი სააგენტოების მეშვეობით. ასეთი ხერხით ერთი მოდელის ავტომობილების გასაღებაზე გაწეული დანახარჯები საკმაოდ მაღალი იყო. დროთა განმავლობაში, თავისი სავაჭრო მარკის რეპუტაციის შემდგომი განმტკიცების კვალობაზე, კომპანია Nissan-მა წარმოებაში თანდათანობით ახალი მოდელები დანერგა. თანამედროვე პირობებში Nissan ფლობს პროდუქციის გასაღებისა და განაწილების საკუთარ ქსელს, რომლის მეშვეობითაც კომპანია ჩრდილოეთ ამერიკის ქვეყნებში ყიდის მსუბუქი და სატვირთო ავტომობილების დიდ ასორტიმენტს. შედეგად, ერთ მოდელზე გაანგარიშებით პროდუქციის განაწილებაზე გაწეული ხარჯები არსებითად შემცირდა, ანალოგიურ მაჩვენებელთან შედარებით აშშ-ს ბაზარზე კომპანიის შეღწევის მომენტისათვის.
მულტილოკალური სტრატეგია (multidomestic strategy) კიდევ ერთი ალტერნატიული შესაძლებლობაა, რომელიც საერთაშორისო კომპანიის განკარგულებაშია. მულტილოკალური კორპორაცია წარმოადგენს შედარებით დამოუკიდებელი შვილობილი კომპანიების ერთობლიობას, რომელთაგან თითოეული ემსახურება ამა თუ იმ კონკრეტულ საშინაო ბაზარს.
გლობალური სტრატეგია (global strategy) – საერთაშორისო კომპანიების მიერ გამოყენებული ბიზნესის მესამე ალტერნატიული ფილოსოფიაა. კორპორაცია მუშაობს გლობალური სტრატეგიით (გლობალური კორპორაცია), მსოფლიოს აღიქვამს, როგორც ერთიან ბაზარს და თავის ძირითად მიზნად ისახავს სტანდარტიზებული საქონლისა და მომსახურების შექმნას, რომელიც დააკმაყოფილებს მომხმარებელთა მოთხოვნებს მთელ მსოფლიოში. თავისი არსით გლობალური სტრატეგია მულტილოკალური სტრატეგიის საპირისპიროა. მულტილოკალური სტრატეგიის ძირითადი ელემენტია ის, რომ სხვადასხვა ქვეყნების მომხმარებლებს შორის არსებობს ფუნდამენტალური განსხვავება, რომელიც განაპირობებს მულტილოკალური კორპორაციის საქმიანობის სპეციფიკურ მეთოდებს. იმავდროულად, გლობალური სტრატეგიის გამტარებელი კორპორაცია მიიჩნევს, რომ მომხმარებლები პრინციპში არ განსხვავდებიან ნაციონალური ნიშნის მიხედვით. გლობალური სტრატეგიის კონცეფციის მომხრე კომპანიისათვის სამამულო ბაზრის კონცეფცია არსებითად მიუღებელია, რადგან გლობალურ კომპანიაში მსოფლიო ბაზარი განიხილება, როგორც ერთიანი მთლიანი და არა როგორც ბაზარი, რომელიც იყოფა სამამულო და უცხოურ სეგმენტებად.
საერთაშორისო კომპანიის მიერ ბიზნესის კეთებისადმი მეოთხე მიდგომაა ეგრეთწოდებული, ტრანსნაციონალური სტრატეგია (transnational strategy). ამ სტრატეგიის მიმდევარი კომპანიების საქმიანობა დაფუძნებულია ოპერაციების გლობალიზაციით (როგორც ეს ხდება გლობალურ კორპორაციებში) განპირობებული ეფექტიანობის ამაღლებისა და ადგილობრივ ქალიშვილ კომპანიებზე უფლებამოსილებათა დელეგირების უპირატესობაზე (რაც მულტილოკალური კორპორაციის მიზანია).
ზოგადი სტრატეგიული კონცეფციის განსაზღვრის შემდეგ, საერთაშორისო სტრატეგიული დაგეგმვის მენეჯერებმა უნდა დაიწყონ კომპანიის სტრატეგიის ოთხი საბაზრო ელემენტის იდენტიფიკაცია. ამ ელემენტებს მიეკუთვნება კომპანიის განსაკუთრებული კომპეტენცია ამა თუ იმ სფეროში, კომპანიის საქმიანობის სფერო, რესურსების განაწილება და სინერგია.
საერთაშორისო სტრატეგიის პირველი ელემენტი – კომპანიის განსაკუთრებული კომპეტენცია (distinctive competence) განსაზღვრავს კომპანიის მიერ საქმიანობის ამა თუ იმ სფეროში (განსაკუთრებით კონკურენტებთან შედარებით) მაღალი შედეგების მიღწევას. დანინგის ეკლექტიკური თეორიის ანალიზის პროცესში, ბევრი სპეციალისტი განსაკუთრებული კომპეტენციის არსებობას მიიჩნევს (რომელსაც დანინგი უწოდებდა კონკურენციულ უპირატესობას, განპირობებულს ფასიანი აქტივების ფლობით) სამამულო ბაზრის ფარგლებს გარეთ კონკურენციულ ბრძოლაში წარმატებების მიღწევის აუცილებელ პირობად.
რა ფორმაშიც არ უნდა გამოისახოს განსაკუთრებული კომპეტენცია, იგი კომპანიის განკარგულებაში არსებული მნიშვნელოვანი რესურსია”.8 ბევრ შემთხვევაში კომპანიები ამჯობინებენ იმ უპირატესობების გამოყენებას, რომლებიც დაფუძნებულია ამა თუ იმ სფეროში მათ განსაკუთრებულ კომპეტენციაზე, თავიანთი საქმიანობის გაფართოებისათვის არსებული რესურსების ფარგლებში ბაზრების რაც შეიძლება მეტ რაოდენობაზე. ამ კომპანიების მიერ განხორციელებული ინტერნაციონალიზაციის სტრატეგია, მნიშვნელოვანწილად ასახავს ურთიერთკავშირს მათ განსაკუთრებულ კომპეტენციასა და მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყნებში ბიზნესის კეთების შესაძლებლობებს შორის.9
მაგალითად, კომპანია Robert Bosch GmbH, შტუდგარტი, რომელიც წარმოადგენს მსოფლიოში საავტომობილო ელექტრონული მოწყობილობის ყველაზე მსხვილ მიმწოდებელს, პირველად დაამუშავა ანტიბლოკირებული სამუხრუჭე სისტემა. ასეთი სასტარტო უპირატესობა განსაზღვრული იყო შესაბამის სფეროებში მისი განსაკუთრებული კომპეტენტურობით, რომელსაც სხვა კომპანიებმა ვერაფერი დაუპირისპირეს. კომპანია Bosch ჯერ კიდევ განკარგავს ამ მდიდარი ბაზრების 50% და თავის პროდუქციას ყიდის მსოფლიოს ყველა კონტინენტის ავტოსამშენებლო კომპანიებზე”.10
გლობალიზაცია საერთაშორისო კომპანიებს აძლევს მსოფლიო მასშტაბით გამოცდილების დაგროვებისა და გადაცემის შესაძლებლობას. ამ პროცესს გლობალურ სწავლებასაც უწოდებენ. იმ პირობების მრავალფეროვნება, რომლებშიც მრავალნაციონალური კორპორაციები ფუნქციონირებენ, ხელს უწყობს ორგანიზაციაში გამოცდილების დაგროვებას.11 ამ პირობების განსხვავებულობამ შეიძლება გამოიწვიოს სხვადასხვა ქვეყნებში ბიზნესის კეთების განსხვავებული მეთოდების გამოყენების აუცილებლობა.12 თანამედროვე პირობებში კომპანია Nokia-ს მენეჯერები იყენებენ ახალ საინფორმაციო სისტემას, რეალური დროის რეჟიმში ახორციელებენ კონტროლს პროდუქციის გასაღებაზე და მატერიალური მარაგების შენახვაზე მთელი კომპანიის მასშტაბით, აგრეთვე რეგიონალურ და ადგილობრივ დონეებზე. ეს შესაძლებლობას აძლევს Nokia-ს მენეჯერებს ოპერატიულად გადაანაწილონ კომპონენტები და მზა ნაწარმი კომპანიის სხვადასხვა ქვეგანაყოფებს შორის. კიდევ უფრო მნიშვნელოვანია, რომ ასეთი მიდგომა კომპანია Nokia-ს შესაძლებლობას აძლევს გამოავლინოს ახალი ტენდენციები ბაზარზე და ახალი პროდუქტების დამუშავების სფეროში, რაც შეიძლება წარმოიშვას მსოფლიოს რომელიმე რეგიონში და გადასცეს მიღებული ინფორმაცია სხვა რეგიონებში და სხვა ქვედარგებში მოქმედ ქვეგანაყოფებს, მათი კონკურენტუნარიანობის ამაღლების მიზნით.13
საერთაშორისო კომპანიები იყენებენ ერთ-ერთს შემდეგი ოთხი სტრატეგიული ალტერნატივიდან: 1. ბიზნესის კეთების მოდელის დუბლირების სტრატეგია (home replication strategy), რომელსაც კომპანია იყენებს თავის ქვეყანაში. ამ სტრატეგიის მიმდევარი კომპანია სარგებლობს მისთვის დამახასიათებელი იმ უპირატესობებით, რომლებსაც მან მიაღწია თავის ქვეყანაში, როგორც კონკურენციული ბრძოლის საშუალებას საზღვარგარეთის ქვეყნების იმ ბაზრებზე, სადაც შეღწევა სურს, ანუ კომპანია ცდილობს საზღვარგარეთის ბაზრებზე იმ ბიზნეს-მოდელის დუბლირებას, რომელიც საშინაო ბაზარზე წარმატებული აღმოჩნდება.
კომპანიის საერთაშორისო სტრატეგიის მეორე ელემენტია საქმიანობის სფერო (scope of operations), რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის საქმიანი ინტერესების სფეროს. კომპანიის საქმიანობის სფერომ შეიძლება მოიცვას გეოგრაფიული რეგიონები (ქვეყნები, რეგიონები ცალკეული ქვეყნების შიგნით ან ქვეყნების ჯგუფი). გარდა ამისა, კომპანიის საქმიანობის სფერო შეიძლება გავრცელდეს საბაზრო ან პროდუქტულ ნიშებზე ერთ ან რამდენიმე რეგიონში. კომპანიის განკარგულებაში არსებული რესურსების შეზღუდულობის გათვალისწინებით და იმ ფაქტის მხედველობაში მიღებით, რომ ბაზრები ერთმანეთისაგან განსხვავდებიან სხვადასხვა პროდუქტებისათვის შედარებითი მიმზიდველობით, საერთაშორისო სტრატეგიის
შემმუშავებელმა მენეჯერებმა აუცილებლად უნდა შეარჩიონ შედარებით პერსპექტიული ბაზრები თავიანთი კომპანიებისათვის. ცხადია, რომ კომპანიის საქმიანობის სფერო უშუალოდაა დამოკიდებული იმაზე, თუ რომელ სფეროში ფლობს იგი განსაკუთრებულ კომპეტენციას.
საერთაშორისო სტრატეგიის მესამე ელემენტი – რესურსების განაწილება წარმოადგენს კომპანიის რესურსების განაწილების ხერხს, მისი საქმიანობის სხვადასხვა მიმართულებებს შორის, კომპანიის კონკურენტუნარიანობის უზრუნველყოფის მიზნით. რუსურსების განაწილება შეიძლება განხორციელდეს პროდუქტების, გეოგრაფიული რეგიონების მიხედვით, ან ერთდროულად ორივე ნიშნით. სტრატეგიული დაგეგმვის ამ ეტაპზე აუცილებელია განისაზღვროს კომპანიის შეზღუდული რესურსების გამოყენების მიმართულებების შედარებითი პრიორიტეტულობა.
სინერგია (synergy), საერთაშორისო სტრატეგიის მეოთხე ელემენტი, ბიზნესის ისეთი ორგანიზაციაა, რომლის დროსაც ხდება ერთობლივი შედეგის გაზრდა, კომპანიის ბიზნესის სხვადასხვა შემადგენელი ელემენტების მჭიდრო ურთიერთკავშირის შედეგად. ამ პროცესის მიზანია შექმნას ისეთი სიტუაცია, როცა მთლიანი აღემატება შემადგენელი ნაწილების ჯამს.
საერთაშორისო სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი უმეტეს ორგანიზაციებში იწყება კომპანიის მისიის განსაზღვრით (mission stutement), რომელიც ასახავს კომპანიის მიზანს, მის ფასეულობებს და საქმიანობის მიმართულებებს. “კომპანიის მისიის ფორმულირება ხშირ შემთხვევაში წარმოადგენს ინფორმაციის გადაცემის ხერხს მისი სტრატეგიული კურსის შესახებ, საქმიანობის საშინაო და საგარეო სუბიექტებისათვის და კომპანიის აქციონერებისათვის. კომპანიის მისია აღნიშნავს მომხმარებელთა მიზნობრივ სეგმენტებს და მიზნობრივ ბაზრებს, ძირითად საქონელსა და მომსახურებას, საქმიანობის გეოგრაფიულ სფეროს, ძირითად ტექნოლოგიებს, კონკურენციული ბრძოლის მეთოდებს, კომპანიის ეკონომიკური ზრდისა და მომგებიანობის უზრუნველყოფის გეგმებს, ბიზნესის კეთების ფუძემდებლურ ფილოსოფიას, აგრეთვე კომპანიის გეგმებს საზოგადოებრიობის თვალში მისი რეპუტაციის უზრუნველყოფის თვალსაზრისით.15 მაგალითად, დეკლარაციაში Hershey Foods-ის კომპანიის მისიის შესახებ ნათქვამია, რომ მისი მიზანია – “გახდეს ჩრდილოეთ ამერიკაში #1 საკონდიტრო კომპანია, საკონდიტრო ნაწარმის მსოფლიო ბაზარზე ლიდერის პოზიციის დაკავების თვალსაზრისით; კომპანია Carpenter Technology თავის მისიას განსაზღვრავს, როგორც სურვილს გახდეს უმსხვილესი, მომგებიანი, განვითარებადი საერთაშორისო კომპანია სპეციალური შენადნობების, მასალებისა და კომპონენტების წარმოებისა და გასაღების სფეროში. მრავალნაციონალურ კორპორაციებში შეიძლება წარმოიშვას რამდენიმე მისიის ფორმულირების აუცილებლობა: ერთ-ერთი მათგანი უნდა აღწერდეს კორპორაციას მთლიანად, სხვები კი მიეკუთვნებიან მის საზღვარგარეთულ ქალიშვილ საწარმოებს. ცხადია, რომ რამდენიმე მისიის არსებობის შემთხვევაში კომპანიამ უნდა იზრუნოს მათ შეთავსებადობაზე.
საერთაშორისო სტრატეგიის დამუშავების მეორე ეტაპია SWOT-ანალიზის შესრულება. SWOT – ესაა აბრევიატურა ინგლისური სიტყვებისა “შტრენგტჰს, ჭეაკნესსეს, ოპპორტუნიტიეს, ტჰრეატს” (რაც ქართულ თარგმანში ნიშნავს “ძლიერ მხარეებს, სუსტ მხარეებს, შესაძლებლობებს, საფრთხეებს”).
უმეტეს შემთხვევაში SWOT-ანალიზის დაწყებამდე ხდება ბიზნესის კეთების გარემოს კვლევა (environmental scan), სხვა სიტყვებით, მონაცემების სისტემატიზირებული შეკრება ბიზნესის კეთების საგარეო და საშინაო ეკონომიკური პირობების შესახებ, მათ შორის, ბაზრის კონიუნქტურის, წარმოების ხარჯების და შრომის მწარმოებლურობის დონის მონაცემების შესახებ.16
ბიზნესის საგარეო გარემოს შესწავლის პროცესში აგროვებენ ინფორმაციას იმ საფრთხეების შესახებ, რომლებიც შეიძლება გაჩნდნენ კომპანიის საქმიანობაში. ასეთ საფრთხეებს მიეკუთვნება, მაგალითად, ბაზრის მოცულობის შემცირება, კონკურენციის გაძლიერება, ახალი სამთავრობო დადგენილებების მიღების შესაძლებლობა, საკვანძო ბაზრებზე პოლიტიკური არასტაბილურობა, ახალი ტექნოლოგიების დამუშავება, რომელთა გამოჩენამაც შეიძლება დააძველოს კომპანიის საწარმოო სიმძლავრეები, ან მის მიერ გამოშვებულ ნაწარმთა ნომენკლატურა. იმ საფრთხეების რიცხვს, რომელსაც კომპანია Dისნეყ წააწყდა, მიეკუთვნება კონკურენციის გაძლიერება SWOT-ანალიზის დროს, კომპანიის სტრატეგიის ფორმირებაზე პასუხისმგებელი მენეჯერები აფასებენ ბიზნესის კეთების შიგაკორპორაციულ პირობებს, სხვა სიტყვებით, კომპანიის ძლიერ და სუსტ მხარეებს. კომპანიის ძლიერ მხარეებს მიეკუთვნებიან: უნარი და გამოცდილება, არსებული რესურსები, აგრეთვე კომპანიის სხვა უპირატესობები კონკურენტებთან შედარებით. იმ პოტენციური უპირატესობების რიცხვს, რომლებიც ქმნიან კომპანიის განსაკუთრებული კომპეტენციის საფუძველს, მიეკუთვნებიან: სამმართველო პერსონალის მაღალი კვალიფიკაცია, მოწინავე ტექნოლოგია, საყოველთაოდ ცნობილი ბრენდი, ნაღდი ფულის საკმარისი მოცულობა, საზოგადოებრიობის თვალში დადებითი იმიჯი, მაღალი წილი ძირითადი ქვეყნების ბაზრებზე. კომპანია Disney-ს ძლიერი მხარეებია კორპორაციული დავალიანების დაბალი დონე და მთელ მსოფლიოში უოლტ დისნეის პერსონაჟების პოპულარობა.
კომპანიამ უნდა აღიაროს თავისი სუსტი მხარეები. კომპანიის სუსტი მხარეები ასახავს პერსონალის არასაკმარისად მაღალ კვალიფიკაციას, რესურსების უკმარისობას და სხვა ფაქტორებს, რომლებიც კომპანიის კონკურენტუნარიანობას ამცირებენ. კომპანიის სუსტ მხარეებს ასევე შეიძლება მიეკუთვნოს სამამულო ბაზრის ფარგლებს გარეთ პროდუქციის განაწილების ქსელის სუსტი ორგანიზაცია, არადამაკმაყოფილებელი შრომითი ურთიერთობები, მაღალკვალიფიციური საერთაშორისო მენეჯერების სიმცირე ან კონკურენტებისაგან ჩამორჩენა ახალი პროდუქტების დამუშავების სფეროში. მაგალითად, პარიზის დისნეილენდის თემატური პარკის მუშაობაზე უარყოფითად აისახა ისეთი ფაქტორები, როგორებიცაა დიდი კაპიტალური დანახარჯები, საზოგადოებრიობის უარყოფითი დამოკიდებულება, აგრეთვე სასტუმროების ნომრების დაბალი დატვირთვა.
კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეების შეფასების ერთ-ერთი მეთოდია ფასეულობათა ჯაჭვის ფორმირება. ეს მეთოდი, რომელიც დამუშავდა ჰარვარდის ბიზნესის სკოლის პროფესორის მაიკლ პორტერის17 მიერ, დაიყვანება კომპანიის საქმიანობის საერთო პროცესის უმნიშვნელოვანესი ეტაპების (წარმოება, მარკეტინგი, შრომითი რესურსების მართვა და სხვა) გამოყოფამდე. ფასეულობათა ასეთი ჯაჭვის ფორმირება შესაძლებლობას იძლევა, რომ მოხდეს კონკურენციული უპირატესობებისა და ნაკლოვანებების იდენტიფიცირება სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში.
მენეჯერები კონკრეტული ეფექტიანი სტრატეგიის დამუშავების პროცესში იყენებენ SWOT-ანალიზის შედეგად მიღებულ ინფორმაციას. ეფექტიანი სტრატეგია კომპანიის საქმიანობის სტრატეგიაა, რომელიც გულისხმობს ბიზნესის კეთების დროს შესაძლებლობების მაქსიმალურ გამოყენებას და კომპანიის ძლიერი მხარეებიდან სარგებლის ამოქაჩვას, საგარეო საფრთხეების აღმოფხვრას და კომპანიის სუსტი მხარეების დაძლევას. მაგალითად, BMW-ს ხელმძღვანელობის მიერ სამხრეთ კაროლინის შტატის საწარმოში ავტომობილების გამოშვების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების დროს გათვალისწინებულ იქნა კომპანიის ისეთი კონკურენციული უპირატესობა, როგორიცაა შეერთებულ შტატებში BMW-ს სავაჭრო მარკის ავტორიტეტი. ასეთი გადაწყვეტილების მიღებამ გაანეიტრალა კომპანიის ზოგიერთი სუსტი მხარე, კერძოდ, გერმანიაში სამუშაო ძალაზე დანახარჯების მაღალი დონე.
კომპანიის მისიისა და SWOT-ანალიზის შედეგების კონტექსტში საერთაშორისო სტრატეგიული დაგეგმვა, ძირითადად დაიყვანება კომპანიის სტრატეგიული მიზნების დადგენამდე. სტრატეგიული მიზნები კომპანიის წინაშე დასმული ამოცანებია, რომლებიც უნდა შესრულდეს მოქმედების კონკრეტული გეგმის შესაბამისად. განსაზღვრების თანახმად, სტრატეგიული მიზნები უნდა იყვნენ გაზომვადნი, მიღწევადნი და დროში შეზღუდულნი. სხვა სიტყვებით, ასეთი მიზნების დასახვისას აუცილებლად უნდა გაეცეს პასუხი კითხვას: რა დანახარჯებით, როგორ და რა ვადებში იქნება მიღწეული. მაგალითად, კომპანია Disney-ს წინაშე დასმულ სტრატეგიულ მიზნებს შორის იყო პარიზის დისნეილენდის თემატური პარკის პოტენციური კლიენტების უზრუნველყოფა და შესაბამისი შემოსავლების მიღება. ამ თემატურ პარკში წარმოშობილი პრობლემების ნაწილი განპირობებული იყო კომპანიის წინაშე დასმული ამოცანების შეუსრულებლობით. კომპანია Disney-ს სტრატეგიულ დაგეგმვაზე პასუხისმგებელი სპეციალისტები იძულებულნი გახდნენ გადაეხედათ სტრატეგიული გეგმები და ამოცანები მას შემდეგ, რაც მხედველობაში მიიღეს ახალი ინფორმაცია პირველი წლების განმავლობაში პარკის არარენტაბელური საქმიანობის შესახებ.
SWOT-ანალიზისა და სტრატეგიული მიზნების დასახვის შემდეგ, სტრატეგიული დაგეგმვის მომდევნო ეტაპია, კონკრეტული ტაქტიკური მიზნების დასახვა და ტაქტიკური გეგმების დამუშავება, ან კომპანიის ტაქტიკის ფორმირება. როგორც წესი, ტაქტიკის ფორმირებაზე პასუხისმგებლობა ეკისრება საშუალო რგოლის მენეჯერებს, რომლებიც ძირითად ყურადღებას უთმობენ კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მიღწევის კონკრეტული ხერხების დამუშავებას. მაგალითად, კვების პროდუქტების გამოშვების უმსხვილესი ბრიტანული კომპანიის Grand Metropolitan-ისა და სპირტიანი სასმელების ძირითადი ბრიტანელი მწარმოებლის, Gუინნესს-ის შერწყმის შედეგად, შეიქმნა კომპანიაDiageo PLC – სამომხმარებლო საქონლის გამოშვების ერთ-ერთი უმსხვილესი კომპანია მსოფლიოში, რომლის ბრუნვამაც 2002 წელს შეადგინა 17 მლრდ. დოლარი. შერწყმის შესახებ ხელშეკრულებაში ასახული იყო ორივე კომპანიაში მიღებული სტრატეგიული გადაწყვეტილება. თუმცა შერწყმის შესახებ გეგმების შეთანხმების შემდეგ, ორივე კომპანიის საშუალო რგოლის მენეჯერები წააწყდნენ რთულ პრობლემებს, რომლებიც წარმოიშვა ერთიან სისტემაში ორი კომპანიის სტრატეგიის სხვადასხვა კომპონენტების გაერთიანებით. კომპანიების შერწყმის შემდეგ აუცილებელი გახდა ყველა ამ პრობლემის გადაჭრა და ბიზნესის კეთების ახალი ერთიანი ხერხის სინთეზირება”.18
კომპანიის სტრატეგიის ფორმირების ბოლო ეტაპია მისი საქმიანობის მართვის ერთიანი სქემის დამუშავება (control framework), ან იმ სამმართველო და ორგანიზაციული პროცედურების ერთობლიობის განსაზღვრა, რომლებმაც უნდა უზრუნველყონ კომპანიის წინსვლა მისი სტრატეგიული მიზნების მიღწევის გზაზე. “საერთაშორისო სტრატეგიის ფორმირების სხვადასხვა ეტაპებს შორის არსებული უკუკავშირი, მართვის სისტემას შესაძლებლობას აძლევს სწრაფად შეიტანოს ცვლილებები ყველა წინა ეტაპის შინაარსში.19
ბევრ საერთაშორისო კომპანიაში მიზანშეწონილად მიიჩნევენ ორგანიზაციის შიგნით სტრატეგიების შემუშავებას სამი სხვადასხვა დონისათვის. ასეთი დონეები ძირითადად გამოიყოფა მრავალნაციონალურ კორპორაციებში. საერთაშორისო სტრატეგიის ეს სამი დონეა: კორპორაციული სტრატეგია, ბიზნეს-სტრატეგია და ფუნქციონალური სტრატეგია”.20
კორპორაციული სტრატეგია, რომელსაც ზოგჯერ პორტფელურ სტრატეგიასაც უწოდებენ, განსაზღვრავს კომპანიის საქმიანობის ყველა მიმართულების დიაპაზონს. განვიხილოთ ელექტრონული აპარატურის მწარმოებელი სამი იაპონური კომპანია: Sony, Matsushita da Pioneer Electronic Corporation. კომპანია Sony სამომხმარებლო ელექტრონიკის მსოფლიო ბაზარზე არსებულ კონკურენციულ ბრძოლაში აქტიურად მონაწილეობს, მაგრამ არ აფართოვებს თავისი საქმიანობის სფეროს სახლისა და სამზარეულოს ელექტროსაყოფაცხოვრებო მოწყობილობების წარმოებაში. შონყ-ს ძირითადი კონკურენტი, კომპანია Matsushita, კონკურენციულ ბრძოლაშია ჩართული ელექტრონული მრეწველობის ყველა ამ დარგში, მაშინ როცა Pioneer Electronic Corporation დაკავებულია მხოლოდ ელექტრონული აუდიო და ვიდეოაპარატურის გამოშვებით. ყველა ამ კომპანიაში სხვადასხვა პასუხი გაეცა კითხვას იმის შესახებ, თუ რა წარმოადგენს მათი საქმიანობის სფეროს. კითხვაზე სხვადასხვა პასუხები განაპირობა ამ კომპანიების ძლიერ და სუსტ მხარეებს შორის განსხვავებულობამ, საქმიანი გარემოს, ეკონომიკური და პოლიტიკური ფაქტორების ზემოქმედების შედეგად. არსებობს კორპორაციული სტრატეგიის სამი ტიპი: ერთ მიმართულებაზე ორიენტაციის სტრატეგია, დაკავშირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია, დაუკავშირებელი დივერსიფიკაციის სტრატეგია.
საქმიანობის ერთ სახეობაზე ორიენტირებული სტრატეგია (singlebusiness strategy) გულისხმობს მოგების მიღებას ბიზნესის ერთი მიმართულებიდან, სხვა სიტყვებით, ერთი პროდუქტის გამოშვებიდან, ან ერთი მომსახურების გაწევიდან. ამ სტრატეგიის შედარებით მნიშვნელოვანი უპირატესობა იმაში მდგომარეობს, რომ კომპანიას შესაძლებლობა აქვს მოახდინოს მთელი თავისი რესურსებისა და პრაქტიკული გამოცდილების კონცენტრირება ერთადერთი პროდუქტის გამოშვებაზე, ან ერთი მომსახურების გაწევაზე. ბევრი ტრანსნაციონალური კომპანიის ხელმძღვანელობა მიიჩნევს, რომ საქმიანობის ერთ მიმართულებაზე ორიენტირებული სტრატეგია თავის თავს ამართლებს. ამგვარ სტრატეგიას ანიჭებენ უპირატესობას Singapore Airlines, McDonalds და Dell.
დაკავშირებული დივერსიფიკაცია (რელატედ დივერსიფიცატიონ) კორპორაციული სტრატეგიის შედარებით გავრცელებული ტიპია და გულისხმობს კომპანიის ერთდროულ საქმიანობას რამდენიმე სხვადასხვა (მაგრამ შინაარსით მონათესავე) მიმართულებით, მონათესავე დარგებში ან მონათესავე ბაზრებზე. ეს სტრატეგია კომპანიას შესაძლებლობას აძლევს გამოიყენოს თავისი განსაკუთრებული კომპეტენცია საქმიანობის ერთი მიმართულებით, ან ერთ ბაზარზე, რათა აამაღლოს კონკურენტუნარიანობა ბიზნესის სხვა მიმართულებებზე, ან სხვა ბაზრებზე. კომპანიაAccor SA, რომელიც სასტუმროების ბიზნესში სიდიდით მსოფლიოში მეორე ოპერატორია, თავის საქმიანობაში იყენებს დაკავშირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგიას. თავისი არსებობის ციკლის საწყის ეტაპზე ეს კომპანია, რომლის შტაბბინაც პარიზში იმყოფება, წარმოადგენდა რესტორნების ქსელს. თანდათანობით მან დაიწყო უმაღლესი კატეგორიის სასტუმროების ქსელის (ისეთები, როგორიცაა Sofiel), აგრეთვე იაფი სასტუმროების ქსელის (ისეთები, როგორიცაა Motel 6) შეძენა. რესტორნებისა და სასტუმროების ნომრების შევსებადობის მაღალი დონის შესანარჩუნებლად, კომპანია Accor-ში მიღებულ იქნა გადაწყვეტილება ორგანიზებული ტურიზმისა და ავტომანქანების გაქირავების დაწყების შესახებ. ტურიზმის განვითარების მიზნით კომპანიამ გახსნა კიდეც პარიზის ჩრდილოეთით თავისი საკუთარი თემატური პარკი, რომელიც მიუძღვნა ცნობილი ფრანგული მულტფილმის “Asterix the Gaul” პერსონაჟს.21
დაკავშირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია კომპანიას ანიჭებს რიგ უპირატესობებს. პირველი უპირატესობაა ის, რომ ასეთი სტრატეგიით კომპანია ამცირებს თავის დამოკიდებულებას ერთ პროდუქტზე ან მომსახურებაზე, რაც იწვევს იმას, რომ იგი ნაკლებად დამოკიდებული ხდება კონკურენტების ქმედებებზე, ან ეკონომიკურ რისკებზე.22
მეორე უპირატესობაა ის, რომ დაკავშირებული დივერსიფიკაცია შესაძლებლობას აძლევს კომპანიას მიიღოს მასშტაბიდან ეკონომია. მასშტაბიდან ეკონომიის პრინციპით კომპანია Disney-ში შეიქმნა Strategic Sourcing-ის ქვეგანაყოფი. ამ ქვეგანაყოფის ამოცანაა მაქსიმალური კონსოლიდაცია გაუწიოს კომპანიის შესყიდვით საქმიანობას მთელი მსოფლიო მასშტაბით. მაგალითად, კომპანია ყიდულობს ყველა შესაფუთ მასალას ერთი მომწოდებლისგან. მომხმარებლები, რომლებიც საქონელს ყიდულობენ პარიზის დისნეილენდის პარკში, ლოს-ანჟელესის მაღაზია Disney Store-ში, ლონდონში სპექტაკლ “მეფე ლომი”-ს ჩვენებისას, Disney-ს კომპანიის ვებ-გვერდის მეშვეობით, ან ფოსტით ვაჭრობის სისტემით კომპანიის კატალოგის მიხედვით, თავიანთ შესყიდვებს მიიღებენ ერთნაირი სიდიდისა და სტილის შეფუთვით. კომპანიის სპეციალისტების შეფასებით, ასეთი მიდგომის გამოყენების შედეგად მიღებული ეკონომიის ყოველწლიური თანხა შეადგენს 300მლნ. დოლარზე მეტს.23
საერთაშორისო კომპანიის კორპორაციული სტრატეგიის მესამე ტიპია დაუკავშირებელი დივერსიფიკაცია (unrelated diversification). ეს სტრატეგია გულისხმობს კომპანიის საქმიანობას რამდენიმე ერთმანეთთან დაუკავშირებელ დარგში ან რამდენიმე ბაზარზე. მაგალითად, ფრანგული კომპანია Casino Cuichard – Perrachonფლობს კომპანიებს, რომლებიც მოქმედებენ ისეთ დარგებში, როგორებიცაა ფინანსური მომსახურება, გამოსახულებათა დამუშავება, სუპერმარკეტები, ღვინის წარმოება და მორიგე მაღაზიები.24
კომპანია DaimlerChrysler-ში ხდება ყველა ბიზნეს-პროცესის ორიენტაციის შეცვლა დაუკავშირებელი დივერსიფიკაციიდან დაკავშირებულ დივერსიფიკაციაზე. თანამედროვე პირობებში კომპანიის საქმიანობა მოიცავს ისეთ სფეროებს, როგორებიცაა მსუბუქი და სატვირთო ავტომობილების წარმოება, ფინანსური მომსახურების შეთავაზება, კოსმონავტიკა, სარკინიგზო გადაზიდვები, დიზელის ძრავებისა და საავტომობილო ელექტრონიკის გამოშვება. DuimlerChrysler ახდენს საქმიანობის ზოგიერთი იმ მიმართულების კონსოლიდირებას, რომელთაც კავშირი არა აქვთ საავტომობილო მშენებლობასთან, სულ უფრო მეტ ყურადღებას უთმობს მიმართულებებს, რომლებიც უშუალოდ უკავშირდებიან ავტომობილების წარმოებას.25
კორპორაციული სტრატეგია მოიცავს კომპანიის მთლიან საქმიანობას, ბიზნეს-სტრატეგია კი, რომელსაც ზოგჯერ კონკურენციულ სტრატეგიასაც უწოდებენ. ბიზნესის ცალკეული მიმართულებების, კომპანიის შემადგენლობაში შემავალი ქალიშვილი კომპანიებისა და ქვეგანაყოფების მუშაობას. ბიზნესის კეთების სტრატეგია განსაზღვრავს კონკურენციული ბრძოლის ხერხებს ყველა იმ ბაზარზე, სადაც შეღწევასაც კომპანია მოახერხებს. არსებობს ბიზნესის კეთების სამი ძირითადი სტრატეგია: დიფერენციაციის სტრატეგია, დანახარჯებში საერთო ლიდერობის სტრატეგია და ფოკუსირების სტრატეგია.26
დიფერენციაციის სტრატეგია (differentiation strategy) ბიზნესის კეთების შედარებით ფართოდ გამოყენებული სტრატეგიაა. იგი გულისხმობს იმ სამეურნეო სტრატეგიული ერთეულის საქონლის ან მომსახურების ისეთი იმიჯის ფორმირებას და მხარდაჭერას, რომელიც პრინციპულად განსხვავებული იქნება სხვა საქონლის ან მომსახურებისაგან ბაზრის იმავე სეგმენტზე. დიფერენციაციის სტრატეგიას ეფექტიანად იყენებენ ისეთი ცნობილი საერთაშორისო კომპანიები, როგორებიცაა Rolex (საათები), Coca-Cola (უალკოჰოლო სასმელები), NiKon (ფოტოაპარატები) და Calvin Klein (მოდური ტანსაცმელი). დანახარჯებში საერთო ლიდერობის სტრატეგია (overall cost leadership strategy) გულისხმობს კომპანიაში მიმდინარე ყველა საოპერაციო პროცესის ეფექტიანობის მაღალი დონის მიღწევას, რაც კომპანიას შესაძლებლობას აძლევს უზრუნველყოს კონკურირებად კომპანიებთან შედარებით ხარჯების დაბალი დონე. ეს კომპანიას აძლევს თავისი საქონლის ან მომსახურების შედარებით დაბალ ფასებში გაყიდვის შესაძლებლობას. დანახარჯებში საერთო ლიდერობის წარმატებულმა სტრატეგიამ შეიძლება გამოიწვიოს ცალკეული ქვეგანაყოფების მომგებიანობის შემცირება (რაც განპირობებულია საქონლის ან მომსახურების შედარებით დაბალ ფასებში გაყიდვით), მაგრამ იმავდროულად მთელი კომპანიის მომგებიანობის დონის ამაღლება (გაყიდვების მოცულობის გადიდების მეშვეობით).
ფოკუსირების სტრატეგია (focus strategy) გულისხმობს კომპანიის ორიენტაციას საქონლის ვიწრო ასორტიმენტის გამოშვებაზე, რომელიც გათვალისწინებულია მომხმარებელთა განსაზღვრული ჯგუფებისათვის ან ცალკეული რეგიონებისათვის.
ფუნქციონალური სტრატეგიები განსაზღვრავს კომპანიის სხვადასხვა ფუნქციების (ფინანსები, მარკეტინგი, საწარმოო ოპერაციები, ადამიანური რესურსები, სამეცნიერო-კვლევითი და საცდელ-საკონსტრუქტორო სამუშაოები) მართვის ხერხებს. იგულისხმება, რომ კომპანიის ფუნქციონალური სტრატეგიები შეთანხმებული უნდა იყვნენ საერთაშორისო კორპორაციულ სტრატეგიასთან და ბიზნეს-სტრატეგიასთან.
კომპანიის საერთაშორისო სტრატეგიის ფორმირების მომდევნო ეტაპებზე აუცილებელია განისაზღვროს, თუ რომელ ბაზრებზე შეღწევას უნდა შეეცადოს კომპანია და რომელი ბაზრებისათვის თავის არიდებაა მიზანშეწონილი.