ბიზნესი საქართველოში: საერთო პრობლემების მოგვარება
ალექსანდრე მარგიშვილი CERMA-ს ჯგუფის ხელმძღვანელი
ბოლო ათწლეულის მანძილზე საქართველოში არაერთი გამოკვლევა ჩატარდა ბიზნესის განვითარების ხელშემწყობი თუ ხელისშემშლელი გარემოებების გამოსავლენად. შეიქმნა ბიზნესის ხელშემწყობი საინფორმაციო ორგანიზაციები. თვით ბიზნესმენებმაც ნათლად გაიაზრეს საკუთარი და ბაზრის შესაძლებლობების განსაზღვრის აუცილებლობა როგორც საქმის წამოწყების, ასევე მისი გაფართოების ეტაპზე.
ჩამოყალიბდა ინდუსტრიული გაერთიანებები; ბიზნეს-გარემოს კვლევასა და ანალიზზე, საკანონმდებლო გარემოს გაჯანსაღებასა და მასთან დაკავშირებულ საკითხებზე მომუშავე ჯგუფები; მათ შორის, აღსანიშნავია საქართველოს მთავრობის მიერ მსოფლიო ბანკის მენეჯმენტის დახმარების ცენტრი (CERMA – Centre for Enterprise Restructuring and Management Assistance), რომელიც სხვა ორგანიზაციებისგან განსხვავებით, პრაქტიკულად უდგება ბიზნესის განვითარების საკითხს; იგი ეფუძნება საწარმოთა დეტალურ ანალიზს, რაც ნიშნავს, რომ CERMA-ს ექსპერტები ეხმარებიან კონკრეტულ ფირმებს ბაზარზე ადგილის დამკვიდრებაში და არ იფარგლებიან მხოლოდ ზოგადი რეკომენდაციების შემუშავებით. ბუნებრივია, რომ კომპანიებისთვის ასეთი თანადგომა გავლენას მოახდენს მთლიანად საქართველოში მრეწველობის ეფექტიანობაზე.
საწარმოთა რესტრუქტურიზაციის პროცესში იკვეთება სირთულეები, რომელთაც მეტ-ნაკლები აქტუალობით აწყდება ქართული კომპანიების უმეტესობა. CERMA-ს და ზემოთ აღნიშნული ტიპის სხვა ორგანიზაციების გამოცდილება გვაძლევს საფუძველს, განვსაზღვროთ ამ სირთულეთა მნიშვნელობა.
ბიზნესის განვითარებისას წამოჭრილი სირთულეები იყოფა ორ ძირითად ჯგუფად: შიდა და გარე პრობლემებად. ჩვენ განვიხილავთ ორგანიზაციების შიგნით არსებულ სირთულეებს, თუმცა, ეს არ ნიშნავს გარე პრობლემების (საგადასახადო და საბაჟო კანონმდებლობის შეუსაბამობა ქვეყნის სტრატეგიულ პრიორიტეტებთან, სამეწარმეო საქმიანობასთან დაკავშირებული ნომრების უგულებელყოფა ყოველ ნაბიჯზე, არასაიმედო საინვესტიციო გარემო და ა.შ.) მნიშვნელობის უგულებელყოფას.
კომპანიების შიდა სირთულეთაგან განსაკუთრებით აღსანიშნავია მართვის პრობლემა, რომელიც, თავის მხრივ, განაპირობებს თითქმის ყველა სხვა შიდა წინააღმდეგობას – ტექნიკური გაუმართაობიდან დაწყებულს პერსონალის დემობილიზაციით დამთავრებულს. საქართველოში მოქმედი კომპანიებისათვის მენეჯმენტის პრობლემები შეიძლება დაიყოს ოთხ მთავარ სახეობად, კერძოდ: 1) მხოლოდ მოკლევადიანი გეგმებით მუშაობა; 2) წარმოებაზე ორიენტაცია; 3) სამმართველო ფუნქციების ცენტრალიზაცია; 4) კონტროლისა და კორექტირების მნიშვნელობის უგულებელყოფა.
1) თანამედროვე პირობებში ბიზნესის წამოწყებისთვის და, მით უფრო განვითარებისათვის, აუცილებელია კონკრეტული, დროში ზუსტად განსაზღვრული და ნათლად ჩამოყალიბებული სტრატეგია. ქართველი ბიზნესმენები ხშირად უყურადღებოდ ტოვებენ ამ საკითხს, რის შედეგადაც გაუაზრებელ და ურთიერთგამომრიცხავ მენეჯერულ გადაწყვეტილებებს იღებენ. სტრატეგიის გარეშე მოქმედი ფირმა ემსგავსება ჯარისკაცს, რომელსაც არ ესმის რისთვის იბრძვის და… მარცხდება. აქედან გამომდინარე, საწარმოები ხშირად მოკლევადიანი გეგმების საფუძველზე იმართებიან. ასეთი გეგმები ეფუძნება ხელმძღვანელობის მოსაზრებებს და არა გააზრებულ სტრატეგიას. მხოლოდ მოკლევადიანი სამოქმედო გეგმებით მუშაობის მთავარი უარყოფითი ნიშანია არათანმიმდევრულობის მაღალი რისკი. ცხადია, რომ არათანმიმდევრული მოქმედებები ხელს ვერ შეუწყობს კომპანიის კონკურენტუნარიანობას.
2) ფირმისათვის მთავარ კითხვებზე: – რა ვაწარმოოთ? – რამდენი ვაწარმოოთ? ვისთვის და როგორ ვაწარმოოთ? პასუხის ძიებაში ქართველი მენეჯერები ხშირად მცდარ გზას ადგებიან. ისინი ამოსავალ წერტილად ირჩევენ პროდუქტს, რომლის წარმოებაც ფირმისთვისაა მოხერხებული. მაგალითად, ბანკები და მაღაზიები მხოლოდ მათთვის მოსახერხებელ დღეებსა და საათებში მუშაობენ, სტამბები მხოლოდ მათთვის სასურველ შეკვეთებს იღებენ, მეთევზეები მხოლოდ მათთვის მიმზიდველ ამინდში იჭერენ თევზს. ასეთ აზროვნებას ბიზნესის ენაზე “წარმოებაზე ორიენტაცია” ეწოდება. იგი საკმაოდ დიდი ხნის განმავლობაში ბატონობდა დასავლეთის კომპანიებში, მაგრამ 70-იანი წლების დასაწყისიდან თანდათანობით შეიცვალა მარკეტინგული, ანუ საბაზრო (კლიენტზე) ორიენტაციით. ამ ცვლილებების მიზეზი იყო ისეთი კონცეფციის ყოველმხრივი აღიარება, რომლის მიხედვითაც ფირმის წარმატება პირველ რიგში დამოკიდებულია მომხმარებელთა მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე და არა წარმოების მოხერხებულობაზე. ადრე თუ გვიან ქართველი ბიზნესმენებიც გაიაზრებენ, რაოდენ მნიშვნელოვანია ბიზნეს-აქცენტების შეცვლა კლიენტის მიმართულებით.
3) მსოფლიოს ყველა ფირმა აწყდება მრავალმხრივი მენეჯერული აქტივობის ერთდროულად შესრულების აუცილებლობას. ერთმანეთის პარალელურად უნდა განხორციელდეს მომხმარებელთა მოთხოვნილებების ანალიზი, ამ მოთხოვნილებათა დაკმაყოფილებისათვის აუცილებელი პირობების უზრუნველყოფა, პროდუქციის შექმნისა და მიწოდების ტექნოლოგიური ციკლის შემუშავება, ხარჯებისა და შემოსავლების დაგეგმვა-კონტროლი, ფირმის შიგნით ინფორმაციის ოპერატიული გაცვლა, ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგების სისტემატური აღრიცხვა-ანალიზი და სხვა მრავალი მოქმედება. ქართულ ფირმებში ხშირად ამ ფუნქციებს ერთი ადამიანი (დირექტორი), ან ადამიანთა ჯგუფი (მენეჯერთა საბჭო) ასრულებს. არ გამოიყენება შრომის განაწილებისა და კონკრეტული უპირატესობების პრინციპები: “საუკეთესო შედეგებს მივიღებთ მაშინ, როდესაც თითოეული მომუშავე გააკეთებს იმას, რისი შესრულებაც სხვაზე უკეთ, პროფესიონალურად და სწრაფად შეუძლია”. სამმართველო ფუნქციების ცენტრალიზაცია, ანუ თითქმის ყველა გადაწყვეტილების ერთ ცენტრში კონცენტრირება ჩვენს კომპანიებში განაპირობებს მოუქნელობას, საშუალო და ქვედა რგოლის მენეჯერთა ინერტულობას, გადაწყვეტილებების დაგვიანებით მიღებას და, საბოლოოდ, ორგანიზაციული შესაძლებლობების გამოუყენებლობას.
4) თანამედროვე ბაზრების ზრდადი დინამიურობით ხასიათდება, რაც კომპანიის პერმანენტული განვითარების და სწრაფი ცვლილებებისადმი ელასტიურობის მოთხოვნას წარმოშობს. ფირმას უნდა ჰქონდეს უნარი, დროის ნებისმიერ მომენტში შეცვალოს ტაქტიკა ბაზრის მოთხოვნებისადმი უკეთ მოსარგებად. ამ უნარის ჩამოყალიბებისათვის კი აუცილებელია სისტემატური კონტროლისა და კორექტირების სისტემის გამოყენება. აღნიშნული სისტემის მნიშვნელობა საქართველოს ფირმების უმრავლესობაში უგულებელყოფილია. კონტროლისა და კორექტირების უპირატესობას წარმოადგენს გეგმიურ და რეალურ მაჩვენებლებს შორის საფუძვლიანი შედარების ჩატარება, რაც ქართულ ფირმებში დაგეგმვის ოპტიმიზაციას გამოიწვევს. ასეთი სისტემის დანერგვა ასევე გააუმჯობესებს მონაცემთა მოპოვების, მათ ინფორმაციად გარდაქმნის და გამოყენების ტექნიკას. ყოველივე ამან, ერთად აღებულმა, ბიზნესის ეფექტიანობასთან მაქსიმალური მიახლოება უნდა განაპირობოს.
აღნიშნული პრობლემების გადალახვის საუკეთესო გზად ისახება ცალკეულ კომპანიებში და მათ გაერთიანებებში რესტრუქტურიზაციის კომპლექსური სამუშაოების ჩატარება, რასაც CERMA-ს ათობით ჯგუფი ემსახურება.