ადამიანური რესურსების მართვის იაპონური გამოცდილება

ავტორის სტილი დაცულია

ნინო გოგუაძე   

თბილისის სახელმწიფო უნივერსიტეტი ეკონომიკისა და ბიზნესის ფაკულტეტი
ბაკალავრიატის სტუდენტი
nino.goguadze607@eab.tsu.edu.ge

 ანოტაცია

მსოფლიოს მრავალ ქვეყანაში იაპონური კომპანიები წარმატებით მუშაობენ. ისინი უცხოეთის ქვეყნებში აბანდებენ ინვესტიციებს, უახლეს ტექნოლოგიებს და ნერგავენ ახალი ტიპის მენეჯერულ სისტემებს, რომლებიც აპრობირებულია იაპონიაში. იაპონიამ ეფექტურად გამოიყენა საკუთარი ადამიანური რესურსები და შეძლო მისი განვითარება დროის მოკლე პერიოდში. იაპონური მენეჯმენტი ღირებული გახდა მსოფლიოში და მრავალმა უცხოურმა კომპანიამ დაიწყო მისი მენეჯმენტის სისტემის გადმოღება და დანერგვა.

იაპონური მართვის სისტემების და მეთოდების მნიშვნელოვანი წილი ფაქტიურად უკვე გადატანილია სხვა ქვეყნებში. დასაბუთებულია, რომ ხანგრძლივვადიანი დასაქმების პრაქტიკა, სამუშაო ადგილებზე ინტენსიური ტრენინგები, ჰორიზონტალზე ხშირი როტაციები, პერსონალის და ფირმის შიგნით თანამშრომლების ეტაპობრივი დაწინაურების ტრადიცია შემუშავებულია იაპონურ კომპანიებში მიღწეული რაციონალური გამოცდილებისა და პრაქტიკის საფუძველზე. სამეცნიერო ლიტერატურაში აღნიშნულია ასევე, რომ იაპონური მენეჯმენტის ტრანსფერი დამოკიდებულია რეცეპტორი ქვეყნის ეკონომიკური გარემოს ცვალებადობაზე და ორგანიზაციულ მახასიათებლებზე. მნიშვნელოვან ფაქტორებად განსაზღვრულია ადგილობრივი კანონები და რეგულაციები, ადგილობრივი კადრების პროფესიონალიზმი და სხვა სოციალურ-ეკონომიკური ფაქტორები.

Annotation

Japanese companies are operating successfully in many countries around the world. They invest in foreign countries, the latest technologies and introduce new types of management systems that are tested in Japan. Japan used its own human resources efficiently and was able to develop it in a short period of time. Japanese management has become valuable in the world and many foreign companies have started to copy and implement its management system.

A significant portion of Japanese management systems and methods have literally been relocated to other countries. It is justified that the practice of long-term employment, intensive on-the-job training, frequent horizontal rotations, the tradition of gradual promotion of staff and employees within the firm is developed on the basis of rational experience and practice gained in Japanese companies. The scientific literature also states that the transfer of Japanese management depends on the variability of the recipient country’s economic environment and organizational characteristics. Important factors are defined by local laws and regulations, professionalism of local staff and other socio-economic factors.

იაპონური მენეჯმენტის მახასიათებლები

თანამედროვე იაპონურ კორპორაციებში (ფირმებში) ადამიანური რესურსების მართვის კონცეფცია ემყარება შრომის შიგა ბაზარს, რომლისთვისაც დამახასიათებელია მომუშავეთა ძირითადი ნაწილის ე. წ. „სამუდამო დაქირავების სისტემა“. იგი გულისხმობს, რომ კორპორაციის (ფირმის) ადმინისტრაცია მომუშავეებს ქირაობს შრომითი საქმიანობის მთელ პერიოდში და, ამასთან ერთად, მეურვეობს მათ პენსიაზე გასვლის შემდეგაც, ყურადღებას აქცევს მათ სოციალურ უზრუნველყოფას, დასვენებას და მათი ცხოვრების და საქმიანობის სხვა სფეროებს. იაპონიაში, იმის გამო, რომ ფაქტობრივად ხდება პერსონალის სამუდამო დაქირავება, უდიდესი მნიშვნელობა ენიჭება ახალი მუშაკების შერჩევას. მსხვილი საწარმოები (კორპორაციები, ფირმები), როგორც წესი, წინასწარ აფორმებენ კონტრაქტებს სხვადასხვა სახის სასწავლებლებთან და სტუდენტებიდან და მოსწავლეებიდან არჩევენ თავიანთ მომავალ მუშაკებს. შერჩეულ კანდიდატებს მოცემული კორპორაციის (ფირმის) წამყვანი თანამშრომლები უკითხავენ სპეციალურ კურსებს. ამ კურსებით მომავალი მუშაკები ეცნობიან კორპორაციის (ფირმის) ისტორიას, წარმოებისა და მართვის სპეციფიკას. ყოველივე ეს უზრუნველყოფს კონკრეტული კორპორაციის შესახებ აუცილებელი კონკრეტული ცოდნის შეძენას. ეს კი, თავის მხრივ, ამცირებს ახალგაზრდა სპეციალისტების ადაპტაციის ვადას. (1) https://old.tsu.ge/data/file_db/economist_faculty/ad.res.martva.pdf

იაპონელებისთვის დამახასიათებელი თვისებებია ის, რომ საწარმოებში ძნელად თუ გამოარჩევ დირექტორს, მუშას და ინჟინერს ერთმანეთისაგან, ყველას ერთი უნიფორმა აცვია. იგივე ითქმის ცხოვრების წესზე, ქცევაზე და ა.შ. იაპონური კომპანიები დიდ დროს ხარჯავენ წინდაწინ პოტენციურ კლიენტებთან ან მომწოდებლებთან ურთიერთობის ასაწყობად მანამდე, სანამ კონკრეტულ ნაბიჯებს გადადგამდნენ, ანუ გააფორმებდნენ მათთან ხელშეკრულებას. მათ აქვთ ყოველივე საუკეთესოს გადმოღებისა (კოპირებისა) და შემდეგ მისი გაუმჯობესების უნარი.   იაპონურ კომპანიებში მნიშვნელობით პირველი ადგილი უკავია მომხმარებელს, შემდეგ თანამშრომლებს, მათ შემდეგ მომწოდებლებს, ბოლოს საზოგადოებას და ქვეყანას. სულ ბოლოს კი მეწილე-აქციონერებს.  იაპონური მენეჯმენტი ცდილობს დეპარტამენტებს შორის იყოს საუკეთესო კომუნიკაცია, თავისუფალი ურთიერთობა, როგორც ვერტიკალურად, ასევე ჰორიზონტალურად. თუ მაგალითისთვის ერთმანეთს შევადარებთ ამერიკულ და იაპონურ განათლების სისტემას, ძირეულ განსხვავება არის ის, რომ იაპონიაში ჯერ შოულობენ სამსახურს და მერე ხდება დასპეციალება, განათლების სრულყოფა. ამერიკაში უმაღლესი განათლების მქონე სპეციალისტები იწყებენ კომპანიებში სამსახურს. თანამედროვე იაპონური ბიზნესის დამახასიათებელია ორი ნიშანდობლივი თვისება: 1. ნიშე მარკეტინგი, ე.ი. იმ თავისუფალი ნიშის მოძებნა, რომლის მოხერხებული და დროული დაკავებაა შესაძლებელი მსოფლიო ბაზარზე; და 2. გრძელვადიანი ურთიერთობების აწყობა მომწოდებელთან და მომხმარებელთან. იაპონური მენეჯმენტის განვითარების ორი თეორია არსებობს: პირველი, რომელიც მცირე მნიშვნელობას ანიჭებს იაპონური კულტურის და ტრადიციების გავლენას მენეჯმენტის განვითარებაზე და ანვითარებს იმ აზრს, რომ იგი განპირობებული იყო იმით, რომ ამერიკული მენეჯმენტის ახალმა მეთოდებმა გავლენა მოახდინეს იაპონური კომპანიების მართვის ხერხების ჩამოყალიბებაზე. მეორე თეორია კი ძალზე დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს იაპონური კულტურისა და ისტორიის ზემოქმედების როლს.  იაპონურ კომპანიებში გუნდურობის და პატრონალიზმის ტრადიციები მოდის ბრინჯის მწარმოებელ მეურნეობებში გაბატონებული შრომის წარსული კულტურიდან.

იაპონურ კომპანიაში არსებული შრომითი ურთიერთობები ხელს უწყობენ თითოეული პიროვნების ჰარმონიულ ურთიერთობას დანარჩენ კოლექტივთან, მცირდება კომპანიიდან კვალიფიციური კადრების გადინება და ყველას ეძლევა დაწინაურებისა და კარიერული ზრდის შანსი. თანამშრომლებს არ აქვთ ხვალინდელი დღის შიში. ისინი ერთგულებით ემსახურებიან კომპანიას და კომპანიაც ანაზღაურებს მათ შრომას მათი ნიჭისა და ძალისხმევის შესაბამისად; ასაკთან დაკავშირებული შეღავათები გულისხმობს ადამიანის ოჯახური ხარჯებისა და მოთხოვნების შესაბამისად ხელფასის ზრდას, დაოჯახების, შვილების აღზრდის, საცხოვრებელი ბინით უზრუნველყოფის პრობლემების გადაჭრას. ყველაფერი ეს ეტაპობრივად კომპენსირდება კომპანიის მხრიდან დასაქმებულის ცხოვრებისეული ეტაპების შესაბამისად, მაგრამ ეს სისტემას არახელსაყრელია იმ დასაქმებულთათვის, თუ მოისურვებს სხვა კომპანიაში გადასვლას. ამ შემთხვევაში იგი კარგავს ასაკთან და შრომით სტაჟთან დაკავშირებულ პრივილეგიებს. მაგრამ ბოლო ათწლეულში, ძირითადად 2000 წლიდან დაწყებული, იაპონიაშიც შეინიშნება მენეჯმენტის არსებული სისტემის ტრანსფორმაცია. ფაქტორები, რომლებმაც განაპირობა ცვლილებები მართვში, არის შემდეგი: ეკონომიკური ზრდის ტემპების შენელება, გაყიდვების და მოგების შემცირება, სამუშაო დანახარჯების ზრდა, იაპონური საზოგადოების დაბერება, იენის კურსის მკვეთრი მერყეობები, საზღვარგარეთული ფირმების მხრიდან გაძლიერებული კონკურენცია, კომუნიკაციების, ინფორმაციის გადამუშავების აუცილებლობა, ინფორმატიკული ტექნოლოგიების არნახული განვითარება. ამ გამოწვევებმა იაპონურ კომპანიებში დღის წესრიგში დააყენა შემდეგი პრობლემების დაძლევის აუცილებლობა: პროდუქტიულობის გაზრდა თეთრსაყელოიან თანამშრომლებში (მენეჯერებში), ბიუროკრატიის შემცირება, შეფასების ეფექტური სისტემის განვითარება, მოტივაციისა და შემოქმედებითობის განვითარება ახალგაზრდებში, გამოცდილი თანამშრომლებიდან ახალ თანამშრომლებზე ცოდნის გადაცემის ეფექტურობა, ნახევარ განაკვეთზე მომუშავე დასაქმებულთა რიცხვის გაზრდა, ძირითად და ნახევარ განაკვეთზე დასაქმებულთა შორის ხელფასის განსხვავებები, ქალთა დასაქმების გაზრდა კომპანიაში, სტრესისა და დეპრესიის მოხსნის ეფექტურობა სამუშაო ადგილებზე. ამ პრობლემებთან გასამკლავებლად კომპანიები იძულებულნი არიან შეამცირონ საწარმოო დანახარჯები, გაიტანონ ფილიალები საზღვარგარეთ სამუშაო ძალაზე ანაზღაურების ეკონომიის მიღწევისათვის. ეს გარემოებები იაპონურ კომპანიებს აძლევს იმპულსს, გადასინჯონ ტრადიციულ მენეჯმენტში გამოყენებული მართვის პრაქტიკა და თეორია. (2)

აქვე შეგვიძლია გავიხსენოთ იაპონური სიტყვა ,,კაიზენი“, რომელიც ქართულად ,,მუდმივ გაუმჯობესებას“ ნიშნავს.  კაიზენის ფილოსოფიით, ინოვაცია არ ხდება ერთ დღეში,  უცაბედად რაიმე დიდი აღმოჩენის შედეგად. ინოვაცია ძალიან მცირე, პატარ-პატარა, თუმცა უწყვეტი, მუდმივი ცვლილებებით მიიღწევა, რომელსაც დროთა განმავლობაში უდიდეს აღმოჩენამდე მივყავართ. სწორედ ეს მიდგომა გახდა იაპონური ბიზნესის კონკურენტული უპირატესობა და მუდმივი ინოვაციურობის გარანტი. კაიზენის ფილოსოფიის ბიზნესში დანერგვა დაიწყო მე-2 მსოფლიოს ომის შემდგომ, როდესაც ამერიკულ საოკუპაციო ძალებს დაევალათ დახმარებოდნენ დანგრეულ იაპონიას აღდგენაში. (4)     https://www.marketer.ge/kaizeni-iaponuri-saocreba/

დღეს  მკვლევარებში მიმდინარეობს დებატები, თუ როგორ და რა მიმართულებით შეიცვლება და განვითარდება იაპონური მენეჯმენტი უახლესი ათწლეულის განმავლობაში, იქნება თუ არა ეს ცვლილება უფრო გლობალიზაციისკენ, თუ შეინარჩუნებს ძირითად იაპონური მენეჯმენტისათვის დამახასიათებელ სპეციფიურ ნიშნებს, როგორიცაა მაგალითად, მუდმივვადიანი დასაქმების სისტემა. იაპონური მენეჯმენტი ემყარება ძირითად ადამიანურ რესურსების მართვას, რაც ნამდვილად ერთადერთი ყველაზე ღირებული რესურსია იაპონიაში. იაპონია არის მაღალგანვითარებადი, თანამედროვე დემოკრატიული საზოგადოება. მისი კაპიტალისტური საბაზრო ეკონომიკა არის უძველესი მსოფლიოში, რაც ძირითადად განპირობებულია იაპონური მენეჯმენტის სპეციფიკით, რომელიც როგორც სახელმწიფო ორგანოებში, ისე კერძო კომპანიებში ადამიანთა მართვის თეორიასა და პრაქტიკას დიდ უნიკალურობას ანიჭებს. ეს არის სწორედ ის მიზეზი, რომელიც მრავალ საერთაშორისო მკვლევარს, მათ შორის იაპონელებს არწმუნებს, რომ იაპონური კაპიტალიზმიც განსხვავებულია სხვა დანარჩენი მსოფლიოს კაპიტალისტური ქვეყნებისგან. დღეს იაპონური მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი ტრადიციული მახასიათებელია მუდმივვადიანი დასაქმება. თუმცა ამ პრაქტიკას ყველა იაპონურ კომპანიაში არ აქვს ადგილი და იქ სადაც იგი გამოიყენება, გამოიყენება არა ყველა თანამშრომლის მიმართ, არამედ გარკვეული შერჩეული ჯგუფისათვის. https://sangu.ge/images/2015/gkutateladze.pdf (2)

კომპანია  JTI – Japan Tobacco International  და პერსონალის შეფასების ელემენტები 

განვიხილოთ ერთ-ერთი წარმატებული კომპანიის საწარმოო სისტემა და მენეჯმენტი. Japan Tobacco International-ი თამბაქოს წამყვანი საერთაშორისო მწარმოებელი კომპანიაა,  Japan Tobacco კომპანიათა ჯგუფის წევრი. აქ ასზე მეტი ეროვნების 40,000 თანამშრომლისათვის მეგობრული გარემოა შექმნილი.  მსოფლიოს მასშტაბით 399-ზე მეტი ფილიალის სათავო ოფისი ჟენევაშია განთავსებული. JTI საქართველოში პირველად 2000 წელს შემოვიდა. 2011 წელს კი თბილისში კავკასიის რეგიონული სათავო ოფისი დაარსდა, სადაც 12 ეროვნების 220-ზე მეტი ადამიანი მუშაობს. საქართველოში ძირითადი პორტფელი წარმოდგენილია ვინსტონის, ქემელის, სობრანიეს, LD-ისა და მაგნას ბრენდებით. Japan Tobacco International (JTI) მსხვილი იაპონური ჰოლდინგის Japan Tobacco (JT)-ს კომპანიათა ჯგუფის წევრია. მართალია, JTI საკმაოდ ახალგაზრდა კომპანიაა, თუმცა მის დედა კომპანიას – JT-ის ორ საუკუნოვანი ისტორია აქვს. JTI თამბაქოს სფეროში ყველაზე ხანგრძლივი ისტორიის მქონე და გამოცდილი კომპანიაა. წინამორბედი კომპანიების ისტორიამ და კულტურამ აქ განსაკუთრებული გარემო, ბაზრისა და ბრენდების ნაირსახეობა და ადამიანების მართვის განსაკუთრებული სტილი შექმნა. დღეს JTI-ში დასაქმებულია ასზე მეტი ეროვნების 40 000-მდე თანამშრომელი. მსოფლიოს 70 ქვეყანაში მუშაობს JTI-ის 365 ოფისი. JTIის პროდუქცია იყიდება 130 ქვეყანაში.  თბილისის რეგიონული ოფისი მართავს საქმიანობას კავკასიის სამივე ქვეყანაში. აქ 11 ეროვნების ორას ოცზე მეტი თანამშრომელი დასაქმებული. კომპანიის ფასეულობები, და თანამშრომლების მართვის კულტურაგანპირობებულია იაპონური ფესვების სტაბილურობითა და ტრადიციების ერთგულებით, ევროპული გამოცდილება კი – თანამედროვე მიდგომებისა და მეთოდების დანერგვით.სხვადასხვა დროს ახალ კომპანიებთან გაერთიანებამ, ახალმა თანამშრომლებმა, ინოვაციური მიდგომების დანერგვას შეუწყო ხელი. (5) https://www.jti.com/about-us

JTI-ის თითოეული თანამშრომლისთვის ღირებულებები და პრინციპები საერთოა: სიახლის ძიება და ინოვაცია, პროცესების გამჭვირვალობის უზრუნველყოფა, მუდმივი განვითარება და ბაზრის ლიდერობა. JTI მუდმივად ზრუნავს ახალი ბრენდების შექმნაზე, განვითარებასა და პროდუქტიულობის ზრდაზე. JTI-ის მენეჯმენტი მუდმივად ცდილობს, უზრუნველყოს თითოეული თანამშრომლის ჩართულობა სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში, მისცეს თანამშრომლებს საკუთარი აზრის გამოთქმისა და ახალი ინიციატივების განხორციელების საშუალება. თითოეული თანამშრომელი განიხილება ერთი დიდი ოჯახის წევრად, საკუთარი უფლებებითა და იდეებით. თანამშრომლებისთვის კომფორტული პირობების შექმნა, მათზე ზრუნვა და მათი აზრის მოსმენა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კომპანიისთვის.

 შერჩევის გლობალური პრაქტიკა-კავკასიაში JTI-ის ადამიანური რესურსების სამსახური ოთხი გუნდისგან შედგება, შერჩევა და დამსაქმებლის ბრენდის განვითარება, ტრენინგი და თანამშრომელთა განვითარება, კომპენსაციები, და ბენეფიტები და HR ადმინისტრირება. შერჩევისას, კომპანია სარგებლობს როგორც ფსიქომეტრიული, ასევე, პროფესიული უნარების შეფასების ინსტრუმენტებით, რომელთა მეშვეობითაც ხდება კანდიდატის 360 გრადუსიანი შეფასება. პერსონალის შერჩევის ინსტრუმენტის სახით JTI-ში დანერგილია კარიერის განვითარების პროგრამა MORE, რომელიც ყოველწლიურად 18-20 ახალგაზრდა კურსდამთავრებულს სთავაზობს დასაქმებას მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყანაში. გლობალური პროგრამის MORE-ის მიზანია მაღალი პოტენციალის მქონე კურსდამთავრებულებისა და ახალგაზრდა პროფესიონალების მოზიდვა, დასაქმება და განვითარება. პროგრამის მონაწილეების ორ მესამედს ასაქმებენ მომხმარებლისა და სავაჭრო მარკეტინგის მიმართულებით, ხოლო ერთ მესამედს – ადმინისტრაციულ თანამდებობეზე. პროგრამის თითოეული მონაწილე 2 წლის განმავლობაში გადის სტაჟირებას, რასაც მოსდევს სამი 8 თვიანი როტაცია სამ სხვადასხვა ქვეყანაში.  თავდაპირველად, მონაწილე იკავებს პოზიციას ადგილობრივ ბაზარზე; მომდევნო რვა თვეს სათავო ოფისში, ბოლოს კი იმ ქვეყანაში, რომლის ბაზარი რადიკალურად განსხვავდება მონაწილის მშობლიური ბაზრის სპეციფიკისგან. განვითარება JTI-ში გულისხმობს როგორც ვერტიკალურ, ასევე, ჰორიზონტალურ განვითარებას. გადინების კოეფიციენტი ძალიან დაბალია, როგორც საქართველოს, ასევე, სხვა რეგიონულ ოფისებში. JTI-ის თითოეულ თანამშრომელს აქვს შესაძლებლობა, თავად განსაზღვროს საკუთარი კარიერის განვითარება კომპანიის შიგნით და, სურვილის შემთხვევაში, შეარჩიოს საქმიანობის განსხვავებული სფერო.მაგალითად, თუ ოფისის ადმინისტრატორს აინტერესებს მარკეტინგი, მას აუცილებლად მიეცემა საშუალება მოსინჯოს საკუთარი ძალები ამ სფეროში. თითოეული თანამშრომლი თავად მართავს საკუთარ განვითარებას და, სურვილის შემთხვევაში, კომპანია აუცილებლად სთავაზობს მას შესაბამის შესაძლებლობებს. JTI-ში კარგად იციან, რომ რაც უფრო მეტად არის თანამშრომელი ჩართული კომპანიის საქმიანობაში, მით მეტად იზრდება მისი პროდუქტიულობა და ლოიალურობა. კომპანია მუდმივად ზრუნავს იმისთვის, რომ თანამშრომლებს შეუქმნას კომფორტული პირობები მუშაობისთვის. უმნიშვნელოვანესია ჩართულობა და კომპანიის მიმართ ლოიალურობა. კომფორტში არ იგულისხმება მხოლოდ მატერიალური მხარე, აქ მნიშვნელოვანია, ადამიანს გააჩნდეს თანამედროვე სამუშაო პირობები, ღია და ინოვაციური გარემო, მუშაობის თავისუფალი გრაფიკი, ინფორმაცის ხელმისაწვდომობა, ექსპერიმენტირების საშუალება, მენეჯმენტის მხარდაჭერა და საინტერესო საქმე. გუნდის წევრების მუდმივი განვითარების მიზნით, კომპანიაში მოქმედებს ორი სტრატეგია: პროგრამა LCP (Local Career Path)-ის ფარგლებში ხდება მაღალი პოტენციალის თანამშრომლების იდენტიფიცირება და მათი შემდგომი განვითარება. გლობალური პროგრამის BITL (Bring Idea to Life)-ის მიზანი ინოვაციების წახალისებაა. ნებისმიერ თანამშრომელს სპეციალური პროგრამის საშუალებით შეუძლია შემოიტანოს ინოვაციური იდეა, რომელიც ნებისმიერი არსებული პროცესის გაუმჯობესებაზეა მიმართული ან სიახლის დანერგვას ისახავს მიზნად. წლის ბოლოს ხდება საუკეთესო იდეების გამოვლენა. ჯილდოს სახით, გამარჯვებული იდეის ავტორები რამდენიმე უქმე დღეს ატარებენ კომპანიის ტოპმენეჯმენტის წარმომადგენელთან ერთად შვეიცარიის ალპებში.

2012 წელს კომპანიაში დაინერგა პროგრამა Move toDevelop. ამ პროგრამის ფარგლებში, თანამშრომელს ეძლევა სხვა ქვეყანაში ან სხვა დეპარტამენტში მსგავს პოზიციაზე გადასვლის საშუალება, რაც, მოგეხსენებათ, საუკეთესო გზაა ახალი გამოცდილების შესაძენად. პროგრამა წარმატებული აღმოჩნდა. წარმატების ერთ-ერთი მაგალითია საქართველოს ოფისის იურიდიული განყოფილების მენეჯერის ისტორია, რომელიც Move to Develop პროგრამის ფარგლებში სამუშაოდ სომხეთის ოფისში გადავიდა. გარკვეული პერიოდის გასვლისა და სათანადო გამოცდილების დაგროვების შემდეგ, იგი დაბრუნდა საქართველოში.

კომპანიაში ღირებულებების გასაცოცხლებლად სპეციალური პროგრამაც მოქმედებს – Value Award, რომლის ფარგლებში ყოველწლიურად ხდება იმ თანამშრომლების გამოვლენა და დაჯილდოება, რომლებიც კონკრეტულ პროექტებში და ყოველ-დღიურ მუშაობაში ავლენენ კომპანიის ღირებულებებს. JTI თბილისის ოფისში შექმნილია ყველა პირობა, რომ თანამშრომლებმა თავი კომფორტულად იგრძნონ. ყველა შეხვედრის ოთახი ბრენდების ნიშნებითაა გაფორმებული.  JTI გახდა 2018 წლის #1 საუკეთესო დამსაქმებელი საქართველოში, ევროპასა და აზიაში. JTI-ს (Japan Tobacco International) კიდევ ერთხელ გადაეცა Top Employer-ის (საუკეთესო დამსაქმებლის) ჯილდო თანამშრომელთათვის საუკეთესო პირობების შეთავაზებისათვის. ამჯერად, კომპანია #1 საუკეთესო დამსაქმებლის საამაყო ჯილდოს მფლობელი გახდა საქართველოში, ევროპასა და აზიაში. Top Employer ინსტიტუტის მიერ მსოფლიოს მასშტაბით ჩატარებულმა კვლევამ კიდევ ერთხელ დაადასტურა, რომ კომპანია განსაკუთრებულად ზრუნავს თანამშრომლებზე და აძლევს განვითარების უსაზღვრო შესაძლებლობას. Top Employer ინსტიტუტი მსოფლიოს მასშტაბით ყოველწლიურად ატარებს კვლევას გამორჩეული დამსაქმებლების გამოსავლენად, რომლებიც თანამშრომლებს საუკეთესო გარემოს სთავაზობენ, ავითარებენ მათ და მუდმივად აუმჯობესებენ შრომით პრაქტიკას. JTI ასეთ კომპანიებს შორის პირველ ადგილზეა ევროპისა და აზიის ქვეყნებში. საუკეთესო დამსაქმებლის სტატუსის კვლევაში მონაწილე მხოლოდ ის კომპანიებია, სადაც თანამშრომელთა განვითარებისა და მოტივაციის უმაღლესი სტანდარტებია დანერგილი; რეგიონულ აღიარებას კი იღებენ მხოლოდ ის კომპანიები, რომლებიც ამგვარი სტანდარტებით ოთხზე მეტ ქვეყანაში მუშაობენ. Top Employers ინსტიტუტმა შეაფასა JTI-ს სტანდარტები მრავალ ქვეყანაში და მიანიჭა #1 საუკეთესო დამსაქმებლის აღიარება. JTI ახორციელებს გარე კვლევებს და აანალიზებს შედეგებს შრომის ბაზრისა და სხვა მსხვილი საერთაშორისო კომპანიების პრაქტიკის შესაფასებლად. ტარდება სახელფასო კვლევებიც. ბოლო პერიოდში Top Employer ინსტიტუტის კვლევაში მიიღეს მონაწილეობა. ტარდება თანამშრომელთა ჩართულობის კვლევები. ეს არ არის თანამშრომელთა აზრის, მათი კმაყოფილების კვლევა – მისი საშუალებით კონკრეტულად მათი ჩართულობის დონე დგინდება. ასეთ კვლევას ორ-სამ წელიწადში ერთხელ მიმართავენ. კვლევა ბრწყინვალე საშუალებაა იმისათვის, რომ შეაფასოთ, რამდენად ჯანსაღია გარემო. იგი მოიცავს ისეთ საკითხებს, როგორიცაა ლიდერობა, უშუალო მენეჯმენტი, ანაზღაურების და ეფექტიანობის მართვა, ტრენინგი და განვითარება, ოპერაციული ეფექტიანობა, ორგანიზაციული მიმართულება ცვლილება და სხვ. შედეგად, თანამშრომელთასაჭიროებანი 360-გრადუსიან პერსპექტივაში ჩანს. https://openscience.ge/bitstream/1/83/1/Darina%20Gogiashvili.pdf (3)

დასკვნა

ჩემთვის ნათელია, რომ იაპონური მენეჯმენტის თავისებურებების შექმნაში  ადამიანისეული რესურსების ტოტალური მონაწილეობას და მოქნილობას ნამდვილად უდიდესი მნიშვნელობა აქვს. ეს ყოველივე კი თამამად გვაძლევს იმის თქმის საშუალებას, რომ იაპონურ მენეჯმენტი არის სიცოცხლისუნარიანი ცვალებადი ეკონომიკური გარემოს მიმართ და აქვს მაღალი ადაპტაციისა და ტრანსფორმაციის შესაძლებლობები.

   იაპონური მენეჯმენტისთვის დამახასიათებელი ტრანსფორმაციული ბუნება გარემო ცვლილებებზე მყისიერ რეაგირებას ახდენს. სწორედ, რომ მენეჯმენტის ინდივიდუალიზაცია ქმნის იაპონური და სხვა მართვის მოდელების დაახლოების საშუალებას. იაპონური მენეჯმენტის ტრანსფორმაცია არ არის მხოლოდ კულტურაზე მიბმული, არამედ არის კომპანიის საჭიროებიდან გამომდინარე ბუნებრივი განვითარების შედეგი.

 გამოყენებული ლიტერატურა

1. ნუგზარ პაიჭაძე – ადამიანური რესურსების მართვა. გვ 338–345 https://old.tsu.ge/data/file_db/economist_faculty/ad.res.martva.pdf
2. გიორგი  ქუთათელაძე  – იაპონური  მენეჯმენტი და  მისი ტრანსფერის თეორიულ ემპირიული შესაძლებლობები საქართველოში https://sangu.ge/images/2015/gkutateladze.pdf
3.  დარინა გოგიაშვილი – პერსონალის შეფასება და აუდიტი საერთაშორისო კომპანიებში, გვ. 56-73 https://openscience.ge/bitstream/1/83/1/Darina%20Gogiashvili.pdf
4.  https://www.marketer.ge/kaizeni-iaponuri-saocreba/
5. https://www.jti.com/about-us