თანამედროვე იაპონური მენეჯმენტი
ავტორის სტილი დაცულია
ქეთი ზაუტაშვილი
ივანე ჯავახიშვილის სახელობის თბილისის სახელმწიფო უნივერსიტეტის
ეკონომიკისა და ბიზნესის III კურსის სტუდენტი
zautashviliq@gmail.com
ანოტაცია
საბაზრო ეკონომიკის პირობებში ფირმის სამეურნეო საქმიანობა მოითხოვს მუშაობის ისეთ სტილს, რომელსაც საფუძვლად უდევს ახალ შესაძლებლობათა მუდმივი ძიება, დასახული ამოცანების გადაწყვეტისათვის სხვადასხვა წყაროდან რესურსების მოზიდვისა და გამოყენების ცოდნა, წარმოების ეფექტიანობის ამაღლების მიზნით. ასეთ პირობებში სულ უფრო იზრდება მოთხოვნები ორგანიზაციის მართვისადმი, ანუ მენეჯმენტისადმი. სტატია მთლიანად ეთმობა იაპონური მენეჯმენტის განვიხილვას. ყურადღება გავამახვილე თანამედროვე იაპონური მენეჯმენტის ჩამოყალიბებისა და განვითარების ეტაპებზე, ამ პროცესში ამერიკელი მკვლევარების მერ შეტანილ წვლილზე. შემდეგ, განვიხილე იაპონური მენეჯმენტის ძირითადი ინსტრუმენტი – ,,5S’’. სტატიის ბოლო ნაწილი ეთმობა თანამედროვე იაპონური მენეჯმენტის მახასიათებელი თავისებურებანის აღწერას.
Annotation
In a market economy, a firm’s business activities require a style of work based on a constant search for new opportunities, knowledge of attracting and using resources from a variety of sources to solve tasks and increasing production efficiency. In such conditions, the demands on the management of the organization are growing. The article is entirely devoted to the discussion of Japanese management. I focused on the stages of formation and development of modern Japanese management, the contribution of American researches in this process. Next, I discussed the main tool of Japanese management – “5S”. The last part of the article is devoted to the description of the characteristic features of modern Japanese management.
თანამედროვე იაპონური მენეჯმენტის ჩამოყალიბება და განვითარება
თანამედროვე იაპონური მართვის მეთოდოლოგია იაპონიაში ნელ-ნელა ჩამოყალიბდა. ოკუპირებულ იაპონიაში მეორე მსოფლიო ომის პერიოდში მასიურად ჩატარდა ე.წ. ,,საკადრო წმენდა’’ ფირმებში. მათ ბრალად ედებოდათ ფაშისტურ რეჟიმთან თანამშრომლობა. გარკვეული პერიოდის განმავლობაში ქვეყანა დარჩა გამოცდილი და კვალიფიცირებული ხელმძღვანელი კადრების გარეშე. იაპონური ინდუსტრიის აღორძინება მთლიანად ახალგაზრდა ადმინისტრატორებს დააწვათ მხრებზე. ამ პერიოდისთვის იაპონელი ბიზნეს ლიდერებისთვის ნათელი გახდა, თუ რაოდენ დიდი სოციალური პასუხისმგებლობა ჰქონდათ საზოგადოების წინაშე.[1]
ტრადიციულად იაპონური კომპანიები მოძველებული ტექნოლოგიებითა და საწარმოს მართვის ძველი მიდგომებით სარგებლობდნენ, რის გამოც ვერ უწევდნენ კონკურენციას ევროპულ საწარმოებს, შედეგად ომამდელი იაპონური საქონლის საექსპორტო პოტენციალი ათეული წლების განმავლობაში იყო ძალზედ დაბალი და მომხმარებელში თავისი უხარისხობის გამო უარყოფით ემოციებს იწვევდა. იაპონელი ადმინისტრატორები ხვდებოდნენ, რომ პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება არ იყო მხოლოდ ცალკეული საწარმოს პრობლემა, არამედ უნდა შექმნილიყო საწარმოთა განვითარების და მართვის ახალი კონცეფცია, რომელიც მთელ ქვეყანაში მოიპოვებდა აღიარებას და საშუალებას მისცემდა მეწარმეებს თავისობრივად ახალი ტიპის ურთიერთობების გამოყენებით შიდა საწარმოო პრობლემების გადაწყვეტას და ამით იმ იმპულსის მიღებას, რაც საბოლოოდ ქვეყნის აღორძინების ბაზისს შექმნიდა. ყველა ჯანსაღი ქმედება კი ჯანსაღი იდეიდან იწყებოდა.[1]
1946 წელს იაპონური მრეწველობის ასპარეზზე გამოდის „დოიკაი“. აღნიშნული ჯგუფის აზრით, კომპანია არ არის მხოლოდ მეპატრონეთა საკუთრება, რადგან ის თავისი პროდუქციით ემსახურება საზოგადოებას, ამიტომ თავად კომპანიაც უნდა კონტროლდებოდეს, როგორც მეპატრონეების (დამფუძნებლების ან აქციონერების), ასევე მმართველი მენეჯერებისა და მუშების მიერ. ახალი იაპონური მართვის განვითარების საფუძველს სხვა ბიზნეს-ლიდერებთან ერთად აყალიბებდა ფირმა „მაცუსიტას“ დამფუძნებელი, კონოსუკე მაცუსიტა. იგი ხაზს უსვამდა საზოგადოების ცხოვრებაში საწარმოთა და ახალი თაობის მენეჯერთა დიდ მნიშვნელობას და აღნიშნავდა, რომ ისინი საზოგადოების ნორმალურ ფუნციონირებას განაპირობებდნენ. ადამიანთა კეთილდღეობისთვის საჭიროა ქვეყანაში საწარმოთა ნორმალური ფუნქციონირება, ეს კი დამოკიდებულია მართვის თანამედროვე ინოვაციურ მეთოდებზე, მენეჯერთა დაუღალავ ძალისხმევაზე. ასევე ის განმარტავდა, რომ ყოველ კომპანიას მიუხედავად სიდიდისა, მოგების მიღებისა გარდა, უნდა გააჩნდეს განსაზღვრული მიზანი, მიზანი რომელიც ამართლებს მის არსებობას. მას უნდა ჰქონდეს საკუთარი მისია მსოფლიოში. თუ ხელმძღვანელს აქვს გაგება ამ მისიის, ის შესძლებს მიიყვანოს ეს აზრი თანამშრომლებამდე, თუ რა სურს კომპანიას, მიუთითოს იდეალებზე. თანამშრომლები თუკი გაიგებენ, რომ მუშაობენ არა მხოლოდ ხელფასისათვის, მაშინ ისინი მიიღებენ სტიმულს, რომ იშრომონ მეტი ენერგიით კომპანიის მიზნების მისაღწევად. მაცუსიტა ორიენტირებული იყო ახალი თაობის მენეჯერთა სოციალურ მნიშვნელობაზე. მაცუსიტას იდეების დაწვრილებითი შესწავლის შემდგომ ჯგუფმა „დოიკაიმ“ 1956 წელს მიიღო რეზოლუცია, რომელმაც საფუძველი ჩაუყარა იაპონიაში მართვის ახალ მეთოდებს და იდეოლოგიას. ეს დოკუმენტი ოფიციალურ სახეს ატარებდა და დეკლარაციაში ეწერა: „მენეჯერთა უმთავრესი ამოცანაა იმ პასუხისმგებლობის რეალიზაცია, რომელსაც საზოგადოება აკისრებს თანამედროვე კორპორაციებს“. [3] შესაბამისად, მართვის თეორია გახდა ძლიერ ფუნქციონალური, ელასტიური და მაღალპროფესიული. ხაზგასმით აღინიშნებოდა, რომ თანამშრომლებისა და კომპანიის ინტერესების თანხვედრა მნიშვნელოვანი და მომგებიანი იყო.
იაპონელებს დიდი ძალისხმევა ჰქონდათ ჩატარებული ხარისხის გაუმჯობესებასთან დაკავშირებით. იაპონელი ბიზნეს-ლიდერები ხშირად სტუმრობდნენ საზღვარგარეთის ქვეყნებს ხარისხის პრობლემების დაძლევის გამოცდილების შესაძენად. ისინი პატიჟებდნენ უცხოელ ექსპერტებს ლექციების წასაკითხად იაპონიაში ხარისხის მენეჯმენტის ხაზით. იაპონიის დიდი გამარჯვება იყო ინდუსტრიალიზაციის საკუთარი პოლიტიკის განხორცრიელებით ქვეყნის მოსახლეობის შედარებით სრული დასაქმება. მათ შეარჩიეს ის დარგები, სადაც შეეძლოთ ინიციატივის მოპოვება. კონცენტრირება მოახდინეს მათზე და არ გაფანტეს ძალები სხვა სფეროებში. ამ სტრატეგიის განსახორციელებლად გადადგმული იქნა ტაქტიკური ნაბიჯები. იაპონელები ახდენდნენ მოწყობილობებისა და ტექნოლოგიების იმპორტს, წლების განმავლობაში სწავლობდნენ, აკვირდებოდნენ, აუმჯობესებდნენ სხვა ქვეყნებიდან შემოზიდულ მოწინავე ტექნოლოგებს. ისინი თავდაპირველად ცნობილნი იყვნენ არა როგორც ინოვატორები, არამედ როგორც იმიტატორები. საუკეთესო საინჟინრო ტალანტები დაასაქმეს ქარხნებში, სადაც მთელი ძალისხმევა უფრო მეტად მობილიზებული იყო პროდუქტის გამძლეობის, საიმედობისა და ხარისხის მისაღწევად, ვიდრე მისი დიზაინის გასაუმჯობესებლად. იაპონელებმა შეძლეს ხარისხი შესაბამისობაში ყოფილიყო კონკურენტულ ფასთან და ამით მოიპოვეს მნიშვნელოვანი უპირატესობა მსოფლიო ბაზრებზე. ამ ქვეყანამ აჩვენა მსოფლიოს, რომ ეფექტური წარმოება და ხარისხის კონტროლის მოწინავე მეთოდების გამოყენება, ანაზღაურებენ ტრანსპორტირების დიდ ხარჯებს საზღვარგარეთულ ბაზრებზე. მათ დაამტკიცეს რომ კულტურული ბარიერები დაძლევადია და წარმატებული საწარმოების ტრანსფერი შესაძლებელია საზღვრებს გარეთაც. დღეს იაპონია მიჩნეულია როგორც ხარისხის სიმბოლო მსოფლიოში. იაპონია არის მსოფლიო უპირობო ლიდერი ეკონომიკის ისეთ მნიშვნელოვან დარგებში, როგორიცაა მანქანათმშენებლობა, გემთმშენებლობა, ტექსტილის წარმოება და სხვა. [2]
თანამედროვე იაპონური ბიზნესისთვის დამახასიათებელია ორი ნიშანდობლივი თვისება:
- ნიშე მარკეტინგი, ე.ი. იმ თავისუფალი ნიშის მოძებნა, რომლის მოხერხებული და დროული დაკავებაა შესაძლებელი მსოფლიო ბაზარზე;
- გრძელვადიანი ურთიერთობების აწყობა მომწოდებელთან და მომხმარებელთან.
დავახასიათებ თითოეულ მათგანს: პირველინ მათგანი, მცირე მნიშვნელობას ანიჭებს იაპონური კულტურის და ტრადიციების გავლენას მენეჯმენტის განვითარებაზე. იგი ანვითარებს იმ აზრს, რომ თანამედროვე იაპონური მენეჯმენტის წარმატება განპირობებული იყო იმით, რომ ამერიკული მენეჯმენტის ახალმა მეთოდებმა გავლენა მოახდინეს იაპონური კომპანიების მართვის ხერხების ჩამოყალიბებაზე. მეორე თეორია კი, ძალზე დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს იაპონური კულტურისა და ისტორიის ზემოქმედების როლს.[4]
ამერიკელი მკვლევარების წვლილი თანამედროვე მენეჯმენტის ფორმირებაში
მრავალი მკვლევარი ომის შემდგომ პერიოდში საწარმოთა პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესების თეორიულ მიგნებებს მიაწერს ედვარდ დემინგს, ჯოზეფ ჯურანს და ფილიპ კროსბის. დავახასიათებ თითოეული მკვლევარის წვლილს იაპონური მენეჯმენტის ფორმირებაში.
დემინგმა განავითარა ე.წ. ჯაჭვური რეაქციის თეორია, რომლის თანახმად, პროდუქტის ხარისხის უმჯობესებასთან ერთად ხარჯები მცირდება და საწარმოს პროდუქტიულობა იზრდება. ეს კი, თავის მხრივ, ქმნის მეტ სამუშაო ადგილს, კომპანია იკავებს ბაზრის მეტ წილს, რაც განაპირობებს კომპანიის ხანგრძლივვადიან წარმატებას. იგი ხაზს უსვამდა, რომ მნიშვნელოვანია თანამშრომელთა ღირსების და უფლებების დაცვა და არსებითია შრომით მიღებული კმაყოფილება, რომელსაც მუშები უნდა განიცდიდნენ. დემინგმა იაპონიაში პირველად გამოიყენა ხარისხის ჯგუფები, სადაც მუშები რეგულარულად იკრებებოდნენ და საუბრობდნენ პროდუქტის ხარისხის გაუმჯობესების გზებზე.
თავის შრომებში დემინგი აღნიშნავდა, რომ პროდუქტის ხარისხის გაუმჯობესება უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მოკლევადიანი ფინანსური წარმატებები. იგი აქცენტს აკეთებდა ხარისხზე და არა რაოდენობაზე. მიიჩნევდა, რომ ორგანიზაციამ არ უნდა აწარმოოს თავის საქმიანობა მხოლოდ პროდუქტის ფასზე მანიპულაციებით; რომ საჭიროა მართვის სისტემის მუდმივი გაუმჯობესება, ხშირი და ყოვლისმომცველი ტრენინგები, ლიდერობის სწავლება, ორგანიზაციაში ჯანსაღი, კარგი ურთიერთობებისა და კლიმატის შექმნა.
ჯოზეფ ჯურანი 1954 წელს იქნა მიწვეული იაპონიაში თავისი გამოცდილების გასაზიარებლად. მან დემინგისგან განსხვავებით აქცენტი გააკეთა მომხმარებლის კმაყოფილებაზე. ჯურანს მიაჩნდა, რომ პროდუქტის ხარისხზე ზრუნვა შეიძლება მივიდეს იმ კრიტიკულ წერტილამდე, რომ გასცდეს მომხმარებლის საჭიროებებს. მაგალითად, თუ მომხმარებელს სჭირდება ავტომანქანა 150 ათასი მილის გასავლელად, კომპანიამ უნდა შექმნას ისეთი ავტომანქანა, რომელიც უპრობლემოდ გაატარებს მას 200 ათასი კმ-ს, ხოლო მეტი გამძლეობის მანქანა უკვე ძალზე ძვირი დაჯდება, როგორც წარმოებისთვის, ისე მომხმარებლისთვის. ეს გამომდინარეობს ეკონომისტ ვილფრედო პარეტოს წესიდან, რომელიც განმარტავს, რომ საწარმოში წინააღმდეგობების 80 პროცენტი გამომდინარეობს პრობლემათა 20 პროცენტიდან. ჯურანმა ეს პრინციპი პირველად გამოიყენა მენეჯმენეტში. მას ჯურანის 80/20-ზე წესი ეწოდა. ამ წესის არსი, შეიძლება ასე ავხნათ: კონცენტრირება უნდა მოხდეს მხოლოდ სასიცოცხლო მნიშვნელობის მცირე პრობლემებზე და არ უნდა მივაქციოთ ყურადღებას სხვა ნაკლებმნიშვნელოვან პრობლემებს.
ფილიპ კროსბი თავის ნოვატორულ მეთოდოლოგიაში აქცენტირებას აკეთებდა არა წუნის გამოსწორება-კორექციაზე, არამედ მის პრევენციაზე. ის აღნიშნავდა, რომ დაბალი ხარისხის, წუნდებული, დეფექტური პროდუქტი კომპანიას მისი დამზადების ღირებულების 20 პროცენტი უჯდება. იგი მოუწოდებდა მეწარმეებს, რომ მიეღწიათ დეფექტების შემცირების ნულოვანი ზღვრისაკენ. კროსბი თავის მეთოდოლოგიაში არ იყენებს ხარისხის სტატისტიკური კონტროლის წესებს, რასაც დემინგი იყენებდა. ის ყოველთვის ამტკიცებდა, რომ წუნის პრევენცია გაცილებით უფრო იაფი ჯდება კომპანიისთვის, ვიდრე მისი აღმოჩენა და გასწორება.[4]
იაპონური მენეჯმენტის ძირითადი ინსტრუმენტი–5S, ანუ სამუშაო ადგილის ორგანიზაციის მეთოდოლოგია.
| სურათი 1. 5S Methodology |
,,5S’’-ის დასახელება შედგენილია იაპონური სიტყვებითს პირველი ასოების მიხედვით(იხ. სურათი 1.):
- (სეირი)Seiri – ,,დახარისხება’’, ნიშნავს საწარმოო უბანზე ყველა არასაჭირო საგნების, ხელსაწყოების და ნაწილების შენახვას საწყობში სათანადო ადგილზე.
| იხ.წყარო https://www.5stoday.com/what-is-5s / |
(სეიტონ) Seiton – ,,დალაგება’’ , ამ დროს ყველა ნივთისთვის მიჩენილი არის თავისი ადგილი. ყველა ადგილს, სადაც მოცემული ნივთი იდება უკეთება იარლიყი, წარწერა. ნივთები უნდა იყოს მოხერხებულ ადგილას, რათა გაგვიადვილდეს მოძებნა, აღება და გამოყენება.
- (სეისო) Seiton – ,,დასუფთავება’’, სამუშაო ადგილი უნდა იყოს მოწესრიგებული, სუფთა და დალაგებული. ყოველი ცვლის ბოლოს ყველაფერი ლაგდება, სუფთავდება, შრომის იარაღები ეწყობა თავის ადგილზე.
- (სეიკეცუ)Seiketsu – ,,სტანდარტიზაცია’’, სამუშაო პროცედურები უნდა იყოს ყველასთვის გასაგები, ცხადი და სტანდარტიზირებული. მოცემული სამუშაო ყველა უბანზე ერთი წესით უნდა სრულდებოდეს. ყველა მუშას უნდა შეეძლოს ერთი და იგივე მოწყობილობით ერთი და იმავე სამუშაოს შესრულება.
- (სიცუკე) Sitsuke – ,,პირადი დისციპლინა’’ამ მეთოდით ხდება ყველა არსებული, მიღებული და დამტკიცებული სტანდარტის განხორციელება. ამით უზრუნველყოფილია მკაცრი კონტროლი, რათა ახალი, ინოვაციური სტანდარტიდან არ მოხდეს ძველ, დრომოჭმული შრომის მეთოდზე დაბრუნება. [5][6]
იაპონური მენეჯმენტისათვის დამახასიათებელი თავისებურებანი
იაპონური მენეჯმენტისთვის დამახასიათებელია მუდმივვადიანი დასაქმება, თანამშრომელთა სამსახურში აყვანის მეთოდოლოგია, ასაკზე დაფუძვნებული ანაზღაურებისა და პრომოციის სისტემა, გადამზადება და გადაწყვეტილების მიღების თავისებურებანი, პროფკავშირების სპეციფიკური ფორმა,მაღალი ანაზღაურება,ქალთა თანამონაწილეობა. განვიხილვ თითოეულ მათგანს:
მუდმივვადიანი დასაქმება, იაპონური მენეჯმენტის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი მოცემულობაა. მუდმივ ვადიანი დასაქმება ნიშნავს იმას, რომ პიროვნება, რომელიც დაიწყებს მუშაობას კომპანიაში, ნება ეძლევა გარანტირებულად იმუშაოს ამ კომპანიაში საპენსიო ასაკამდე.
თანამშრომელთა სამსახურში აყვანა ხანგრძლივვადიანი ნიშნავს, რომ კოლეჯის ან უნივერსიტეტის დამთავრების შემდეგ ახალგაზრდა სპეციალისტის აყვანა მიმდინარეობს,წელიწადში ერთხელ, არა მისი კონკრეტული სპეციალობის გათვალისწინებით, არამედ მისი ზოგადი განათლების, სასწავლო და სამუშაო ჩვევების შესაბამისად. აქცენტი კეთდება ზოგად უნარებზე. ამ თვისებების შედეგად კომპანია მომავალში გამოზრდის პერსონალს საკუთარ გარემოში, სადაც უკეთ შეასწავლის ყველა იმ სამუშაო გამოცდილებას და საჭირო პრაქტიკას, რაც კონკრეტულ სამუშაო ადგილს სჭირდება.
იაპონური მენეჯმენტისათვის მუდმივვადიანი დასაქმების სისტემის გარდა დამახასიათებელი ნიშანია ასაკზე დაფუძნებული ანაზღაურების სისტემა. ანაზღაურება იზრდება კომპანიაში ნამსახურები წლების მიხედვით. წლების განმავლობაში დასაქმებული კონკრეტული პერსონალის კვალიფიკაცია იზრდება და მისი დადებითი რეკომენდაციებისა და დახასიათების შემდეგ, მას ავტომატურად ემატება ანაზღაურება. როდესაც კომპანიაში ადამიანი იწყებს სამსახურს, მას ენიჭება გარკვეული შეფასების ხარისხი (გრეიდი), რომელის მისი გამოცდილების ზრდასთან ერთად მატულობს. გრეიდი განსაზღვრავს პიროვნების ხელფასის ოდენობას, მის საბაზისო ხელფასს.
იაპონურ კომპანიებში დანერგილია მუდმივვადიანი დასაქმების ტრადიცია, რომლის თანახმადაც, თანამშრომელთა ძირითად გუნდში აყვანილი პიროვნება მუშაობს კომპანიაში საპენსიო ასაკამდე, კომპანიებს საშუალებას აძლევს შეიმუშაონ გადამზადების (ტრეინინგების) სრულყოფილი პროგრამა, რომელიც უზრუნველყოფს ახალი თანამშრომლის მზარდ კვალიფიკაციას და მის პროფესიულ ზრდას ორგანიზაციაში,სრულყოფილ სამუშაო ჩვევების დაუფლებას დაკავებულ თანამდებობაზე. ტრენინგები ორ ნაწილად იყოფა: გადამზადება სამუშაო ადგილზე და თეორიული სწავლება სამუშაო ადგილისგან მოწყვეტით.
იაპონური კომპანიები მიმართავენ თანამშრომელთა შიდა როტაციას ისე, რომ დაბალი რანგის პერსონალი ეუფლება არა მარტო საკუთარ, არამედ სხვა მაღალი გრეიდის თანამშრომელთა უნარ-ჩვევებსაც. ახლადმიღებულ თანამშრომლებს აცნობენ ფირმის ისტორიას, არსებულ საფირმო ტრადიციებს და კომპანიის შიგნით დამკვიდრებული ურთიერთობების კულტურას. კომპანიაში ყოველი დაწინაურების შემდგომ პერსონალი გადის გადამზადებისა და ტრენინგების შესაბამის ინტენსიურ კურსს. მაღალი რანგის მენეჯერებმა აუცილებლად უნდა გაიარონ სპეციალური გამოცდები და მხოლოდ გამსვლელი ქულის მიღებისა და კარგი რეკომენდაციების შემთხვევაში მათი დაწინაურება ხდება შესაძლებელი.
იაპონური მენეჯმენტის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი მიღწევაა კომპანიაში გადაწყვეტილებების ერთობლივი მიღების პრაქტიკა. თანამშრომელთა აქტიურობა მართვაში არის ის ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას აძლევს იაპონელ მენეჯერებს სრულად გამოიყენონ პერსონალის ცოდნა, გამოცდილება და უნარ-ჩვევები. თითოეული თანამშრომელი გაერთიანებულია ხარისხის კონტროლის ჯგუფებში, სადაც განიხილება და მუშავდება მრავალი ნოვატორული წინადადება.
იაპონური მენეჯმენტისთვის დამახასიათებელია კომპანიის ფარგლებში სპეციფიური სახის პროფკავშირების შექმნა. კომპანია ცდილობს პროფკავშირულმა გაერთიანებებმა ყველა თანამშრომელი მოიცვას, შესაბამისად პროფკავშირში კომპანიის ყველა დეპარტამენტია გაერთიანებული. იაპონურ ფირმების პროფკავშირებს ახასიათებთ შემდეგი ნიშნები:
- მათში გაწევრიანებულია როგორც დაბალი რანგის, ასევე მაღალი რანგის თანამშრომლები, ლურჯსაყელოიანი და თეთრსაყელოიანი პერსონალი;
- მათში დაუშვებელია კომპანიის გარედან სხვა პიროვნებების გაწევრიანება;
- პროფკავშირებს მინიჭებული აქვს ავტონომიურობა, რომელიც აღიარებულია იაპონიის სახელმწიფო ორგანოების მიერ;
- თანამშრომლების მაღალ პოსტებზე წამყვან მენეჯერებად დაწინაურების დროს, ისინი ვალდებულნი არიან დატოვონ კომპანიის პროფკავშირები;
- კომპანიის ფარგლებში შექმნილი პროფკავშირები იმდენად დამოუკიდებელია, რომ ის უფლებამოსილია კომპანიასთან ცალკე ხელშეკრულება და შეთანხმებები დადოს.
კომპანიის პროფკავშირებში ყველა თანამშრომელს აქვს მოღვაწეობის გამოცდილება და ზემდგომი მენეჯერებიც ხშირად წარსულში პროფკავშირების გამოცდილი ლიდერები არიან, ამიტომ, არსებობს ურთიერთგაგება მენეჯერებსა და პროფკავშირების რიგით წევრებს შორის.
პოზიტიური ურთიერთობის საფუძველზე იაპონიაში დროთა განმავლობაში ჩამოყალიბდა ისეთი სისტემები, როგორიცაა ხანგრძლივვადიანი დასაქმება და გაერთიანებული საკონსულტაციო საბჭოები, რომლებიც მჭიდროდ, ერთი მიზნის შესრულებისათვის აკავშირებს მენეჯერებს და პროფკავშირებს ერთმანეთთან, რაც საბოლოოდ ფირმის ფინანსურ წარმატებაში აისახება.
იაპონური კომპანიები ცდილობენ მაღალი ანაზღაურება ჰქონდეთ იმ საუკეთესო პერსონალს, რომელიც ხანგრძლივვადიანი დროით არის დასაქმებული. თანამშრომელთა შორის ურთიერთობების გაუმჯობესებისათვის და მათ შორის კომუნიკაციის დონის ამაღლებისათვის ეწყობა მრავალი სახის შეკრებები, წვეულებები, სპორტული შეჯიბრებები და სხვა კულტურული ღონისძიებები. კომპანია თავის თანამშრომლებს სთავაზობს შეღავათიან სამედიცინო დახმარებას, მომგებიან დაზღვევას, უპროცენტო სესხებს ბინისა და ცხოვრების მოსაწყობად, წელიწადში ორჯერ აძლევს სახელფასო ბონუსებს, რომელიც საკმაოდ სოლიდური თანხაა.
ქალთა მონაწილეობა. იაპონიაში, მენეჯმენტი, შეიძლება ითქვას, ორიენტირებულია მხოლოდ კაცებზე, თუმცა ქვეყნის სამუშაო ძალის ნახევარი ქალია. ქალთა მხოლოდ მცირე რაოდენობა ინიშნება ხელმძღვანელ თანამდებობებზე. უმეტესობა დსაქმებულია ნახევარგანაკვეთიანი სამუშაოებზე და ძალიან მცირეა მათი კარიერული წინსვლის შესაძლებლობა ხანგრძლივვადიან პერსპექტივაში. კერძო და სახელმწიფო სექტორში მამაკაცებთან შედარებით ქალთა არათანაბარი მონაწილეობა განპირობებულია იაპონიის უკიდურესად პატრიარქატული და მასკულინური კულტურით.[3][7]
დასკვნა
იაპონური მენეჯმენტის მეთოდოლოგია საკმაოდ უნიკალურია, რომლის ჩამოყალიბებაში დიდი წვლილი მიუძღვის თავად იაპონურ კულტურას, ტრადიციებს, ნორმებს, ფასეულობებს, სოციალურ-ეკონომიკურ და პოლიტიკურ გარემოს. იაპონური მენეჯმენტისათვის დამახასიათებელია ხანგრძლივვადიანი დასაქმების პრაქტიკა, სამუშაო ადგილებზე ინტენსიური ტრენინგები, პერსონალის და ფირმის შიგნით თანამშრომლების ეტაპობრივი დაწინაურების სისტემები. იაპონურ კომპანიაში შენარჩუნებულია გუნდურობისა და კოლექტიური მუშაობის სულისკვეთება, რომელიც ცვლილებების შემთხვევაში არ არღვევს ურთიერთობების ჰარმონიას მაშინაც კი, როცა ეს ცვლილება ქვედა ეშელონის თანამშრომლებიდან მოდის. ასეთი დამოკიდებულება კი გუნდური მუშაობის საფუძველს წარმოადგენს.
გამოყენებულული ლიტერატურა:
- https://ik-ptz.ru/ka/testy-ege—2014-po-fizike/upravlencheskie-resheniya-yaponiya-yaponskii-opyt-v-upravlenii-biznesom.html
- იაპონური მენეჯმენტი და მისი ტრანსფერის თეორიულ-ემპირიული შესაძლებლობა საქართველოში. გიორგი ქუთათელაძე. თბილისი 2015
